# 市场、信息与成交市场选择决定你能帮助并触达谁，信息让价值变得可理解，销售则检验某位买家是否有值得行动的理由。混淆这些工作，就容易在选择市场之前优化广告，把注意力当利润，或者尚未确定有用结果便催促对方同意。本文连接十份完整的本地Shortform一页摘要，保留作者之间的分歧：夏普的品类广泛触达、高汀的最小可行受众、里斯与特劳特的聚焦定位、迪布的直复营销计划，作出了不同选择。施瓦茨与米勒解释信息怎样表达；雷克汉姆、迪克森与亚当森、平克及罗贝奇解释销售的不同环节。Shortform的跨书比较会标明身份，本文的纠错也不归到原书作者名下。历史例子用于说明机制，除非证据支持更强结论。阅读顺序是市场选择、品牌增长与定位、身份与分享、完整营销计划、文案与故事品牌、买家对话、可重复的销售系统。九格计划、七步BrandScript、SPIN提问顺序与挑战者六步教学，各有一个连续主讲位置。 ## 先选要服务的人，再选信息 ### 从许可与值得解决的问题开始赛斯·高汀（Seth Godin）的《这就是营销》（2018）把营销视为服务：弄清要帮助谁，提供能满足需求的东西，再通过兑现承诺建立信任。他批评的是不断推送不受欢迎广告、争抢注意力的干扰式营销。媒体与选择越多，人们越容易忽略这些信息；规模大、声音响，本身不能创造需求。许可式营销则面向主动选择接收品牌信息的人。高汀围绕创造价值、服务核心受众、契合受众世界观、促进口碑和保持一致提出建议。他关于干扰式营销失效的判断是一种战略立场，不能证明所有传统广告渠道都已无效。后文的渠道比较会保留这一分歧。 **高汀营销框架背后的实践经历** 赛斯·高汀（Seth Godin）是一位企业家，也是拥有30多年行业经验的营销专家。他撰写了20多本营销类著作，包括《所有营销人都是骗子》（*All Marketers Are Liars*）、《紫牛》（*The Purple Cow*）和《部落》（*Tribes*）。他先创办在线广告与电子邮件营销公司Yoyodyne，雅虎于1998年以据报道3000万美元收购该公司，随后他才担任雅虎直销副总裁。他曾登上《纽约时报》《华尔街日报》和《福布斯》等媒体，于2018年入选营销名人堂，至今仍是营销行业公认的领军人物。 *参考链接：[marketing expert with over 30 years of experience in the industry](https://www.sethgodin.com/) · [All Marketers Are Liars](https://www.shortform.com/app/book/all-marketers-are-liars) · [The Purple Cow](https://www.shortform.com/app/book/purple-cow) · [Tribes](https://www.shortform.com/app/book/tribes/1-page-summary)* 这段履历是历史背景。[高汀2003年访谈](https://seths.blog/2003/06/) **价值创造始于客户需求，而非产品** 各类营销框架的一个共通原则是：有效的工作始于理解并满足客户需求，不过不同作者在如何让产品与需求对齐上给出的建议有所不同。高汀将此作为他的第一条原则：创造有价值的东西。许多人犯的错误是先打造产品再想办法销售，但高效的营销者会反其道而行之——他们先找到有问题的人群，再为他们打造解决方案。高汀认为，人们的需求往往植根于未被满足的情感渴望：客户购买产品不是为了产品本身，而是为了产品带来的感受。例如，没有人真的需要鼻毛修剪器或新耳机，但人们会追求这些产品能带来的自信或社会地位。他进一步指出，无论年龄、性别或地理位置如何，大多数人都受相同的基本人类需求驱动——安全、保障、归属感、尊重——尽管这些渴望在不同人身上的表现形式不同。对一个人来说，保障可能意味着一份高质量的人寿保险；对另一个人来说，可能是家用视频监控系统，或是还清的房贷。通过理解这些普遍的情感需求，营销者可以打造出满足人们深层渴望的产品和服务。 **情感需求是解释假设，不是购买行为的统一计量器** Shortform 将高汀的情感需求论联系到卡尼曼的区分：系统1自动运行、较省力；系统2需要注意力与审慎思考。这能解释为什么顾客说出的理由未必涵盖购买的所有影响，却不能测出无意识购买的统一百分比。常被转述的“95%”出现在HBS于2003年对杰拉尔德·扎尔特曼（Gerald Zaltman）的访谈中，但可读材料没有提供可复现的分母，不能把它当作精确的购买定律。[HBS访谈](https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/the-subconscious-mind-of-the-consumer-and-how-to-reach-it) 需求分类本身也不同。布莱恩·克雷默的《Human to Human》列出六项：确定性、多样性、重要性、联结、成长和贡献。Shortform 对乔希·考夫曼《The Personal MBA》的整理则列出：自我感觉良好、与他人联结、成长学习、安全和省力。这些是不同的解释框架，不是一份已经统一验证的清单。考夫曼的视角还挑战了原始需求与变化需求的严格二分：想要无广告的约会应用，也可能是希望在寻找爱情时不用费力关闭烦人的广告。要追问变化的预期为顾客解决了什么，而不只是给趋势命名。单纯曝光效应又为“营销不能创造欲望”补上一层限制：反复接触可能让产品更易理解、减少不确定性，增加熟悉感，有时也增加喜欢。来源把这一效应限定在初始反应中性或积极的情形；本来讨厌漫画的人，不太可能因为反复看广告就想读漫画。喜欢增加，也不等于已经证明购买或有利可图的需求增加。 ### 大众市场与小众定位：一场根本争论营销界对于品牌应当争夺广阔的大众市场，还是聚焦于狭窄的目标受众存在明显分歧。在《品牌如何增长》（*How Brands Grow*）中，拜伦·夏普（Byron Sharp）提出证据表明大多数市场划分并不存在，他借助客户重叠数据证明绝大多数品牌都在大众市场中竞争。通过衡量特定时间段内同时购买两个竞争品牌的买家占比，研究人员可以识别哪些品牌是直接竞争对手。夏普发现，那些被普遍认为服务于小众市场的“专业化”品牌，与其小众同行之间的买家重叠比例与通用品牌之间的重叠比例相同，这说明这些所谓的小众玩家实际上争夺的是同一个广泛的客户群体。相比之下，迪布和高汀都认为，精准聚焦能带来更好的效果，尤其是在建立有意义的客户联系方面。迪布从投资回报率（ROI）的角度阐述这一观点：将营销精力集中在最有可能购买的潜在客户身上，比大众营销能带来更高的时间、金钱和精力回报——他认为大众营销成本高昂且结果难以预测。他建议每次只聚焦于一个小众市场或市场子集；虽然企业可以服务多个小众市场，但应首先将营销投向单一的理想细分群体——其特征是团队乐于与之合作、重视产品或服务、愿意支付溢价，且数量足够多以保证盈利——在主导第一个小众市场后再向其他细分领域扩张。高汀围绕“聚焦核心受众”的原则阐述了同样的核心理念，他将核心受众称为“最小可行市场”：即拥有共同需求或渴望、能够维持企业或项目运营的最小人群。聚焦这一小众市场能让营销者更深入地理解客户需求，打造更能有效满足这些需求的产品和服务，在拥挤的市场中脱颖而出，并培养推动长期增长的忠实客户群。根据产品的不同，核心受众可能是精品咖啡爱好者，也可能是刚接触木工的DIY新手。 ### 定义目标受众：例外情况、人口统计与价值观尽管夏普认为大多数市场细分都是虚幻的，但他也提出了两种能够真正划分市场的有限例外情况，而其他作者则提供了定义目标受众的补充框架。夏普提出的第一个例外是显著的功能差异：为特定使用场景设计的产品自然会拥有集中的客户群，例如适配英国电源插座的笔记本电脑充电器，其在英国的买家数量远多于美国。第二个例外是价格区间，但他指出价格对市场的细分作用不如人们通常认为的那样明确。普通消费者会在同一产品类别中购买不同质量和价位的产品；高档小餐馆的顾客平均而言比快餐顾客更富裕，但低收入人群仍会在特殊场合光顾小餐馆，这意味着餐馆可以通过向中低收入群体营销来提高利润。迪布建议构建小众受众画像，其中包括年龄、性别、教育程度、收入和地理位置等人口统计特征，并通过对目标市场人群进行更深入的研究和访谈来补充细节，增加画像的丰富度。然而，高汀认为，核心受众应当通过共同的价值观——即共同的“世界观”——而非人口统计特征来定义。共同的价值观超越了人口统计差异，能推动更有意义的联系和互动，为忠实社群的建立奠定坚实基础。例如，一个环保服装品牌可以瞄准那些重视可持续发展和环保意识的人群，无论他们的年龄、性别或地理位置如何。买家重叠讨论的是品类内谁实际购买；迪布的理想群体讨论的是小企业先把有限精力花在哪里；高汀的世界观讨论的是社群重视什么改变。对象不同，但预算选择仍可能冲突。采用任何建议前，都要检验所谓小众市场究竟存在功能、渠道或价格边界，还是只是一套人口画像，以及较小受众能否支撑生意。 **目标市场战略：聚焦小众 vs. 大众吸引** *Inc.*杂志的一篇文章列出了确定目标市场的详细可行步骤：分析你现有的客户群、竞争对手、你的产品或服务、最有潜力的人口统计群体，以及该群体的具体关切、态度和行为。[https://www.inc.com/guides/2010/06/defining-your-target-market.html](https://www.inc.com/guides/2010/06/defining-your-target-market.html) 《[22条商规](https://short.zaynjarvis.com/books/the-22-immutable-laws-of-marketing/)》（*The 22 Immutable Laws of Marketing*，亦译《营销的22条永恒法则》，下文统一称《22条商规》）的作者们支持聚焦小众市场的观点，他们指出许多企业错误地认为吸引更广泛的受众就能扩大客户群。实际上，扩张的正确路径是找到并聚焦于你最强大的小众市场，因为在小众市场的成功会扩大该市场本身，并溢出到更广泛的市场中。一个经典的例子是万宝路（Marlboro）的香烟广告：当竞争对手同时瞄准男性和女性时，万宝路凭借其标志性的牛仔广告系列只聚焦于男性，最终在全国范围内的男女消费者中都占据了销量领先地位。一些营销专家对施瓦茨提出的“瞄准最大潜在市场需求”的策略提出了反驳。他们认为，为了吸引所有人而设计的大众市场广告最终会变得平淡乏味、可预测性强且难以让人记住，无法与任何人产生共鸣。相反，聚焦于最小可行市场需求能帮助企业清晰定义目标客户，并理解如何吸引他们，从而打造出更犀利、更有说服力的广告，清晰传达产品的独特价值。[https://seths.blog/2017/07/in-search-of-the-minimum-viable-audience/](https://seths.blog/2017/07/in-search-of-the-minimum-viable-audience/) **受众细分与产品开发的协同** 亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）的《[商业模式新生代](https://short.zaynjarvis.com/books/business-model-generation/)》（*Business Model Generation*）为受众战略和产品开发提供了互补视角。在受众细分方面，该书认为企业可能拥有不止一个核心受众，即所谓的“客户细分群体”。如果客户需要不同的产品或服务来满足其需求、需要通过不同的分销渠道触达、需要不同类型的客户关系，或者需要调整后的定价结构来适应其情况，那么他们就属于不同的细分群体。在产品开发方面，该书建议扭转施瓦茨提出的“产品优先”分析方法：企业不应先打造产品再将其功能与客户需求对应，而应在开发产品之前就确定目标客户需求，并有意地设计服务于该需求的功能。这种方法还能让团队在产品开发阶段就制定营销和销售策略，从而加快产品上市速度。 **购买行为中的价值观、身份认同与人口统计迷思** Shortform 引用一篇2017年的报道，称收入最低20%的家庭将多达40%的收入用于该报道归为“奢侈品”的物品。这是分类需要审视的历史报道，不是已核验的高端品牌支出估计。摘要给出的定义——收入增加时购买增加——没有区分奢侈品与正常品，不能据此支持结论。Shortform另述一种理论：面对更大收入差距的人，可能更有压力通过显眼消费展示成功。这是可能的身份机制，不能解释或证实报道中的40%。较窄的市场判断仍然成立：仅凭价格高，不能认定所有买家都富裕。从更广泛的角度来看，理解受众价值观至关重要，因为价值观在人们表达身份的方式中起着核心作用：[客户会寻找与自身身份一致并能表达自我的产品](https://cxl.com/blog/semiotics-marketing/)。这一点在拥有忠实超级粉丝的品牌的成功中显而易见，这些品牌有效地将其产品与特定形象或生活方式绑定在一起。例如，哈雷戴维森（Harley-Davidson）的粉丝将该品牌与个人自由和叛逆骑手美学联系在一起，而苹果（Apple）的粉丝则将其与创造力和创新联系起来。研究人员甚至发现，美国的消费者偏好存在政治分歧，[共和党人和民主党人会选择不同品牌的牛仔裤](https://www.wsj.com/articles/are-your-jeans-red-or-blue-shopping-americas-partisan-divide-11574185777?mod=hp_lead_pos10)。 **产品差异化、价值创新与卓越性** 由于夏普认为显著的功能差异可以细分市场，他很可能会同意，为产品引入独特的功能差异可以创造一个全新的小众市场——即使这种方法与他关于在大众市场竞争的更广泛建议相悖。《[蓝海战略](https://short.zaynjarvis.com/books/blue-ocean-strategy/)》（*Blue Ocean Strategy*）的作者将这种方法称为“价值创新”：即寻求新的突破，在他们看来，这些突破能让企业以更低的成本为客户提供更高的价值。这些突破既可以来自前沿研究，也可以来自[对现有技术的横向思维](https://www.shortform.com/app/book/range/part-3-1#lateral-thinking-yields-new-ideas)。高汀在《[紫牛](https://www.shortform.com/app/book/purple-cow)》（*Purple Cow*）中进一步阐述了这一观点，他认为仅仅创造有价值的东西是不够的——营销者必须创造出真正卓越且独特的东西。试图营销一款比现有产品稍好一点的产品是一场必败的战斗；相反，品牌需要创造出全新的、能在人群中脱颖而出的东西——就像一头紫牛在普通牛群中那样显眼。[https://www.shortform.com/app/book/purple-cow/chapter-1](https://www.shortform.com/app/book/purple-cow/chapter-1) Shortform设想夏普会同意这个价值创新论点；这是它的比较，不能证明夏普认可完整的蓝海或紫牛战略。功能改善可以创造需求，但不能证明每种新奇或个性宣称都能扩大品类。 **顽固少数派与小众产品大众化的原因** > **无动于衷的大多数会购买小众产品** > > 竞争品牌之间——哪怕是所谓的小众品牌——客户重叠度如此之高，一个解释是：理论上只为小众受众设计的产品往往会成为主流。在《[利益攸关](https://www.shortform.com/app/book/skin-in-the-game)》（*Skin in the Game*）中，纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）[描述了一种他称为“顽固少数派”的现象](https://www.shortform.com/app/book/skin-in-the-game/chapter-4)：社会并非由多数人的共识塑造，而是由充满热情的小群体将其偏好强加给无动于衷的大多数。 > > 例如，在美国，[41%的包装食品获得了犹太洁食认证](https://www.bbc.com/news/business-51107136)（符合犹太教饮食规定），尽管美国人口中信仰犹太教的比例不到2%，[而这一小群体中只有约五分之一严格遵守洁食规定](https://www.thespruceeats.com/do-all-jews-keep-kosher-2121845)。这是因为不遵守洁食规定的人并不在意食物是否为犹太洁食，愿意购买洁食产品，这使得许多品牌默认将其食品生产为洁食标准。 > > 因此，犹太洁食品牌在大众市场中与所有食品品牌竞争，而不仅仅是与其他洁食品牌竞争。犹太洁食并不是一个小众市场，因为洁食品牌与其竞争对手拥有相同的非犹太客户群体。来源中的包装食品洁食认证占比41%、犹太教人口占比不到2%，以及该群体内约五分之一遵守洁食规定，属于历史例子的不同人群与分类。它们说明坚定少数的要求可能怎样影响共同选择，不构成通用市场份额公式。 **营销的伦理：共情、欺骗与叙事** 女权主义作家、文化评论家 bell hooks 在她1999年的著作《[关于爱](https://www.harpercollins.com/products/all-about-love-bell-hooks?variant=32116522090530)》（*All About Love*）中提出，营销并非一种共情实践，而是利用欺骗来维持持续的欲望和不满状态，从而为市场经济提供动力。赛斯·高汀并未否认营销中谎言的作用：在《[所有营销者都是骗子](https://www.shortform.com/app/book/all-marketers-are-liars)》（*All Marketers Are Liars*）一书中，他承认说谎是工作的一部分，但补充说优秀的营销者只会说“小谎”——这些故事可能并非100%真实或基于现实，但对真相的扭曲方式对企业和客户都有利。[https://www.shortform.com/app/book/all-marketers-are-liars/1-page-summary#fibs](https://www.shortform.com/app/book/all-marketers-are-liars/1-page-summary#fibs) ## 让品类买家想得到，也买得到 ### 品牌增长：渗透率、触达与可识别性拜伦·夏普（Byron Sharp）的《品牌如何增长》（2010）挑战三种常见优先级：维护一小群忠实顾客、只针对狭窄的人口群体，以及说服买家相信品牌独一无二地优越。Shortform 将全书压成三条原则；这是摘要的编辑分组，不是夏普的章节结构。较准确的理解是：给获客足够的优先级，触达品类的潜在买家，并建立可识别的品牌记忆。“品类潜在买家”包括轻度、偶尔购买者和现有顾客，并不等于全人类。Ehrenberg-Bass 研究所明确保留了客户服务、产品质量与留存的重要性，也指出广告可以同时支持获客与留存。因此，本地摘要中的“永远不要面向老顾客营销”夸大了原论点。夏普主张广泛触达，与高汀、迪布将有限资源集中于较小受众的建议，仍有真实的资源配置分歧。[Ehrenberg-Bass 研究所](https://marketingscience.info/news-and-insights/effective-brand-growth-acquisition-or-retention) **为什么要提高获客的优先级** “留存优先”的直觉很直接：已经买过的人似乎更容易被说服。本地摘要用一个假设说明它——老顾客看一条广告就复购，新顾客要看五条才购买。这是在假设响应差异，不是在测量获客成本。夏普挑战的是据此把大部分资源投向本来就可能购买者的习惯。真正需要比较的是，哪些投入改变了行为、扩大了客户基础，而不是干预前哪类人的购买率最高。 ### 增长规律能说明什么，不能说明什么夏普的论点建立在不同品牌、行业、国家和历史数据中反复出现的模式上：较大或增长中的品牌通常拥有多得多的买家，购买频率与忠诚度的差距则相对较小。Shortform 将它称为“品牌增长的固定模式”。这提醒我们，不要指望一小群异常忠诚的顾客长期代替更大的买家基础。这里必须分清量纲。渗透率是一定时期内，某品类买家中购买该品牌的比例；顾客人数只有配上这个分母，才成为渗透率。市场份额是品类销售的占比，不是利润。获取顾客、减少流失、提高购买频率，都可能影响销售。跨品牌观察到的规律不能证明留存永远无法改善、流失率必定相同，或每次获客活动都赚钱。订阅市场与顾客在多个品牌间购买的市场，也需要不同的忠诚度指标。先用规律质疑增长假设，再检查具体干预的增量收入、成本与时间。[Ehrenberg-Bass 研究所](https://marketingscience.info/news-and-insights/effective-brand-growth-acquisition-or-retention) **触达品类买家，不要凭画像制造边界** 如果定向计划假设只有某一类人需要产品，就可能排除有价值的轻度买家。夏普的提醒是：用真实购买和重叠数据检验这个假设。广泛的品类受众不等于没有边界的全人类，广泛触达也不要求所有场景使用完全相同的文案。 **什么时候人口画像变成了虚假的购买边界** 夏普质疑的是：买家是否真像营销画像那样划分整齐。冰沙店可能想象自己面对年轻、注重健康的顾客，把家庭与较少关注健康的人归给附近的冰淇淋店。例子要问，这些是否真是互不重叠的买家：同一个人可能在不同场合选择两种产品。重叠质疑的是想象的人口边界，不是所有集中有限预算的决定。本地摘要假设一家健康冷冻餐公司，最初只针对有可支配收入的忙碌父母，只与其他健康冷冻餐竞争。它可能漏掉画像之外偶尔购买的人——哪怕一年只买一次——以及即食食品、餐厅和餐包等替代选项。这些是待调查的购买场景与替代方案，不能仅因都提供一顿饭就认定可替代。自称狭小市场的领导者，可能遮住增长空间；但广泛触达是否值得，仍取决于新增买家及贡献能否覆盖成本。这个例子支持检验更大的品类受众，不支持向所有人投广告或预定通往全球领导地位的路线。 **定向营销：夏普的批判与反驳观点** Shortform 引用了夏普在 2020 年的一次采访中的说法：自 2010 年《品牌如何增长》出版以来，主流营销界完全接受了他的部分观点，但也抵制了另一些观点。Facebook 和谷歌等大型媒体公司很快就呼应了他关于品牌增长来自不断吸引新客户的观点——这可能是因为这些公司拥有触达大众的工具，可以将这些广告渠道卖给其他公司。但夏普表示，企业仍然高估了定向营销的价值，没有意识到他们当前的大多数买家都不在其目标人群之内。 Shortform反对一概否定定向，提出两点意见。有些产品的使用场景较窄：吉他背带主要与吉他玩家有关，但购买者还包括送礼的人。触达没有相关用途或购买场景的人可能浪费费用；“不弹吉他”本身不能识别这个群体。其次，历史记述将2010年出版的书，同后来Facebook和谷歌的定向工具对比。这些工具提供了更细致选择受众的机会，不保证每次展示都符合画像，也不保证专业产品广告具有成本效益。实际覆盖、匹配程度与获客经济性仍需观察。但另一方面，先进的互联网定向技术可能会加剧夏普指出的问题：如果品牌只向狭窄人群展示广告，那么该人群之外的潜在客户听说该品牌的概率可能比传统大众营销时代更低，从而阻碍品牌突破其错误认定的小众市场。例如，一家只针对 18 至 24 岁男性吉他手的皮革吉他背带公司，就会错失来自女性、其他年龄段的玩家，以及为吉他手购买礼物的人的销售机会。 Shortform 还将夏普对人群定向的否定与赛斯·高汀（Seth Godin）在《紫牛》中的观点进行了对比。高汀认为，至少应该让产品适配早期采用者——即主动寻找新事物的消费者。瞄准早期采用者之所以有价值，是因为他们往往最愿意为创新产品花钱，并且会通过口碑向其他消费者推广产品。大多数消费者对现有产品感到满意，不会主动寻找新东西，因此最终能造就市场领导者的创新，最初只会吸引小众群体。试图取悦所有人会稀释吸引早期采用者的创新特质；例如，如果网飞（Netflix）当初为了迎合主流观影市场而投资实体租赁店，它可能会败给百视达（Blockbuster），而不是赢得早期流媒体采用者的青睐。 *参考链接：[the mainstream marketing world has fully embraced some of his ideas and resisted others](https://www.warc.com/newsandopinion/opinion/byron-sharp-on-the-legacy-of-how-brands-grow--and-why-he-disagrees-with-les-binet/3837) · [the Internet Age’s advances in targeted advertising](https://medium.com/swlh/a-brief-primer-on-targeted-advertising-24d705568047) · [Purple Cow](https://www.shortform.com/app/book/purple-cow) · [early adopters, or those on the lookout for something new](https://www.shortform.com/app/book/purple-cow/chapter-3) · [will dilute the qualities that make it innovative](https://www.shortform.com/app/book/purple-cow/chapter-5)* ### 差异化与识别度回答不同问题差异化（differentiation）给买家一个偏好某种产品的理由，例如有用的功能、收益或定位。识别度（distinctiveness）则通过名称、颜色、标志等线索，让买家认出这是哪个品牌。夏普强调后者，是因为一个根本没被想起、也没被认出的品牌，再好的购买理由也难以发挥作用。这不等于功能差异永远不重要。 **消费者如何选择品牌：存在感胜过评估** 夏普认为，买家对精细品牌定位的关注，往往低于营销人员的预期。客户调查显示，消费者通常认为同一品类中的所有品牌大致可以互换；当差异很小时，消费者根本察觉不到。对于品牌的无形特征尤其如此：只有极少数消费者会思考品牌的形象或个性，即便有人在调查中说某个品牌更“时尚”或更“健康”，在后续采访中也常常改变看法。这限制了完全依靠说服买家接受细微差异的策略。大多数时候，消费者在购买时并不会刻意比较品牌、判断哪个最好；人类已经适应了品牌饱和的世界，会过滤掉遇到的绝大多数品牌信息，所以哪怕是针对目标人群的强力价值主张，也很可能无法突破受众的心理过滤。夏普解释说，在决定购买哪个品牌时，消费者会忽略绝大多数选项，只在少数即时可得的选项中做决定——“可得”既包括周围环境中的实体存在，也包括概念上的存在，即想到某类产品时最先浮现在脑海中的品牌。消费者想到某个品牌的频率远比他们对该品牌的看法重要；哪怕只是短暂的认出瞬间，也会让购买概率远高于那些他们无法立刻认出、因而直接忽略的品牌。夏普由此得出结论，营销品牌最有效的方式，就是提高消费者想到它的概率。 **心理可得性不等于可得性偏差** 心理可得性关心的是：在购买场景中，品牌是否容易被想起。Shortform 将它联系到可得性偏差，即回忆的容易程度扭曲了对频率或重要性的判断；例如，生动的空难报道可能让人觉得空难比车祸更常见。两者都涉及提取记忆，但选择熟悉品牌并不自动等于作出了错误的概率判断。在低风险购买中，费力搜索记忆、寻找一个略好一点的品牌，未必值得。Shortform 把这种成本比作为了稍好一点的产品再开车去另一家店。风险值得时，放慢判断、使用明确证据，可以检验认知偏差；对品牌而言，实际任务是让自己容易被想起，也容易被找到。 ### 策略一：定期投放广告，建立并维持品牌记忆要通过令人难忘的品牌建设提升存在感，夏普推荐的第一个策略是定期投放广告。广告的作用是促使消费者建立并维持对你品牌的记忆。如果消费者将来遇到你的品牌——或任何让他们想起你品牌的事物——他们会记起你的广告，从而更有可能考虑购买。例如，尽管雪佛兰或丰田的电视广告不太可能说服某人立刻去买车，但广告会让他们在下次需要买车时——可能是几个月甚至几年后——更有可能想起这个品牌。夏普认为，由于广告是通过触发记忆起作用的，因此最好的广告要能抓住观众的注意力，调动他们的情绪，让广告更令人难忘。令人难忘的广告即使在逻辑上没有说服力，也能发挥作用。不过，广告必须以一种令人难忘的方式与品牌紧密关联。如果观众没记住广告在推广哪个品牌，那么到了选择购买品牌的时候，他们也不会想起这则广告。 ### 策略二：打造可识别的品牌资产并保持一致性夏普三大策略中的第二条是打造可识别的品牌资产——即与品牌相关联的符号，例如独特的标志、配色方案和令人难忘的品牌名称。每当潜在客户认出这些资产中的任何一个（比如在商店里看到它们），他们就会回忆起对品牌的正面记忆（有趣的广告、过去的购买经历等等），从而更有可能购买。因此，夏普认为，在品牌的整个生命周期中保持这些资产的一致性至关重要。改变品牌资产会降低即时识别的概率，切断与过往体验的联系，让受众的心理过滤器更有可能彻底忽略该品牌。 **品牌是体验的累积，以及一致品牌元素的作用** 在《这就是营销》中，赛斯·高汀（Seth Godin）将品牌定义为所有客户体验和期望的总和——即对提供特定水平的质量、可靠性和价值的承诺——而不仅仅是一个标志。虽然品牌不止包含视觉元素，但高汀承认，符号、字体和语言在塑造客户认知与期望，以及传达品牌价值观、个性和定位方面仍然发挥着重要作用。为了建立有效的品牌，他建议使用简单、一致的符号、语言和颜色。高汀以可口可乐（Coca-Cola）为例：其经典的红色、标志、熟悉的广告和口号使它成为一个深入人心的全球知名品牌，象征着快乐与共享体验，拥有即时辨识度和积极的情感联想。 ### 策略三：扩大跨渠道触达与可见度提升品牌被想到频率的第三条策略是扩大触达范围，通过尽可能多的渠道销售，以提高品牌可见度。每当有人在商店货架上或互联网搜索中注意到该产品，就会触发对品牌的记忆，从而增加购买的可能性。夏普建议，在进入新区域时，要尽一切努力让品牌更容易被注意到；例如，快餐店使用大型品牌标识来吸引饥饿的司机的注意力，说服他们停下来吃午餐，而不是去竞争对手那里。 **通过分销扩大品牌触达** Shortform 指出，夏普没有提供多少关于如何扩大分销的具体建议。在《闪电式扩张》中，克里斯·叶（Chris Yeh）和里德·霍夫曼（Reid Hoffman）建议想办法搭现有分销渠道的便车。例如，在早期，PayPal 通过让在线商家在其 eBay 商品列表中添加“用 PayPal 支付”按钮来扩大触达范围和可见度。eBay 已经建立了一个对在线购买感兴趣的庞大客户群，PayPal 只是顺势接入了这个现有市场。这些早期在线客户正是最有可能注意到 PayPal，并在下次需要在线转账时记得使用它的人。 Shortform 的一则编者说明指出，本指南中多处引用的、夏普关于品牌辨识度的章节由珍妮·罗曼纽克（Jenni Romaniuk）合著；为简洁起见，指南仍将这些观点统一归于夏普名下。 *参考链接：[Blitzscaling](https://www.shortform.com/app/book/blitzscaling) · [finding ways to piggyback on existing distribution channels](https://www.shortform.com/app/book/blitzscaling/chapter-2#2-distribution)* **品牌重塑与可识别资产** Shortform把保持品牌不过时的愿望，同削弱熟悉记忆线索的代价放在一起。它以Gap和纯果乐大幅改版后遭到顾客反对、再恢复原样为例，并把谷歌近二十年一系列较小的标志调整，作为更新时保留识别度的例子。比较演示识别上的连续与中断，不能证明视觉改动幅度单独解释了全部顾客反应或经营结果。决策要问的是：人们用哪些资产识别品牌，拟议的改变保留或移除了什么。 *参考链接：[it’s necessary to keep up with changing times and avoid appearing outdated](https://www.entrepreneur.com/article/322558) · [after rebrandings that were too extreme](https://www.bbc.com/news/magazine-11517129) · [through a series of subtle tweaks](https://logo-timeline.fandom.com/wiki/Google)* **销量峰值不等于增量利润** Shortform 把长期品牌建设与短期激活作了比较，主要例子是限时折扣。主张两者配合的理由是：已有的品牌熟悉度能让购买邀请更有效。反对意见则是：折扣可能只是把本来就会发生的购买集中起来。例如，四月第一周的汽车促销，可能提前兑现了整月的购买，却同时降低了利润率。这个例子提供了有用的检验，但不能证明所有激活或行动号召都是多余的。应比较有活动与没有活动时可能产生的销售和贡献，且把后续时期纳入观察；单看峰值无法判断。Shortform 将促销章节归于 John Daws 与 John Scriven，再把它纳入夏普的整体论点；这里保留的是本地摘要的作者说明。 ## 把22条法则读成一套定位战略 ### 《22条商规》概述阿尔·里斯（Al Ries）和杰克·特劳特（Jack Trout）在1993年出版的《22条商规》（*The 22 Immutable Laws of Marketing*）中，挑战了“最高质量的产品和最庞大的营销预算决定企业成功”的普遍假设。质量和充足的资源固然有帮助，但并非决定性因素。基于对知名与小众品牌超过25年的研究，里斯和特劳特提炼出22条支配营销成败的普遍法则。下列六大主题沿用 Shortform 的编辑分组： 1. **让消费者相信你是唯一可行的选择**：将你的产品定位为市场内的首选。 2. **聚焦你的信息**：打造独特、有针对性的营销信息。 3. **利用你的市场地位**：了解市场的普遍运行规律，并运用这些洞见指导你的营销策略。 4. **保持一致性**：将你的产品定位为同类中的最佳，并围绕该产品开展营销，让顾客清楚对你的品牌可以有怎样的期待。 5. **整体营销规划要有战略性**：除了营销信息的具体内容，还要在整体基调和方法上保持策略性。 6. **登顶并保持领先**：除了企业的营销部门，还要确保整个组织健康运转，实现持久成功。 “不可变”是作者的书名，不是证据等级。以下22项建议使用Shortform重组后的编号，以便检索；其中绝对化措辞应理解为里斯与特劳特的战略主张。案例说明他们提出的机制，仅有前后变化不能证明定位、产品线延伸或标语导致业绩改变。他们的聚焦建议与夏普的品类广泛触达仍有真实冲突。 ### 成为消费者心智中的默认首选品牌第一组营销法则聚焦于如何让你的产品成为消费者在同类中默认的首选。在每一个主要产品品类中，都有一个品牌会立刻浮现在大多数人的脑海里：比如巧克力品类的好时（Hershey’s），或是玻璃纸胶带品类的思高胶带（Scotch tape）。这些占据心智首位、成为默认选项的品牌是最成功的。 - **第1条法则：成为你所在领域的第一**：人们会记住“第一”，率先进入市场的公司通常比后来者更成功——即便后来者的产品更好。长期来看，先发者往往也能保持市场领导者地位，不受竞争对手产品质量的影响。 - **第3条法则：成为消费者心智中的第一品牌**：这条法则是对第一条的修正：率先进入市场只是给了你一个先发优势。最重要的是，当消费者想到你所销售的产品时，第一个想到的品牌就是你。 - **第2条法则：如果不能成为第一，就开创一个新品类**：如果另一个品牌已经在你的市场中领先，那就开辟一个你能成为第一的新品类——你不需要完全重新设计产品，只需要找到一个差异化的特征。例如，查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）创立经纪公司时，没有与现有的全方位服务公司竞争，而是打造了第一家*折扣*经纪公司。 - **第4条法则：认知胜过事实**：在争夺潜在消费者心智的战役中，你不仅要力争成为心智中的*第一*，还要成为心智中的*最佳*。与普遍看法相反，你最强大的营销武器不是产品的实际质量，而是公众对它的认知。简而言之，认知即现实：无论研究或性能测试结果如何，只有当消费者相信你的产品是最好的，你的营销才会成功。要围绕人们形成认知的方式构建营销计划，利用后续将讨论的一些法则（比如第8条和第15条法则）。营销塑造人们的认知，进而塑造他们的现实。 ### 营销与销售中的聚焦信息与对比策略营销和销售领域的一个核心原则是：聚焦、独特、充满对比的框架能让受众更清晰地感知产品的价值。在营销中，第二组法则强调了聚焦信息的力量：要让消费者注意到并记住你的产品，你需要一条独特、有针对性的信息，将你与竞争对手区分开来。简洁、面向特定受众的营销效果最好。 - **第5条法则：选一个词来定义你的品牌**：要在公众心智中建立强大、持久的认知，就要将你的整个营销策略围绕一个能概括品牌核心信息的词展开——比如“可靠”“实惠”或“服务”。成功的策略可以在这个词和你的产品之间建立一种普遍的、自动的关联。例如，梅赛德斯（Mercedes）的成功建立在“工程”这个词上，强调其最先进的功能和创新。选择这个词时，要遵循三条准则： - **保持简单**。即使是复杂的产品或市场，单个简单的词也比多个词更有效；保持这种窄聚焦需要纪律性。 - **具体明确**。选择一个能让你与竞争对手区分开来的词。像“质量”这样模糊的词无法与任何一个品牌绑定，因为每家公司都会声称自己的产品质量好。 - **使用有分量的词**。有效的词会产生光环效应，暗示你的产品还具备其他理想特性。例如，将汽车营销为“可靠”，也会暗示它安全、耐用、易于维护。 - **第6条法则：不要使用其他品牌的词**：你的目标是在你的词和你的品牌之间建立不可动摇的关联，如果竞争对手已经在使用这个词，这就不可能实现。即便有巨额营销预算，你也无法抢占一个已与其他品牌绑定的词——事实上，这么做只会强化竞争对手的信息，因为你在强调这个已经与他们品牌关联的词的重要性。 - **第7条法则：选择一个被高度重视的属性**：选择品牌词时，首先要确定客户在该产品品类中最看重的属性。例如，在牙膏市场，最重要的属性是防蛀能力。如果另一个品牌已经占据了这个顶级属性，那就转向下一个最有价值的、不同的属性，它要能迎合另一种需求——比如“美白”或“清新口气”。虽然“防蛀”和“美白”并非严格的对立面，但它们针对的是不同的消费者需求（医疗性 vs 美观性）。试图抢占一个与竞争对手相似的属性，只会让你活在他们的阴影下。 ### 利用你在市场层级中的位置第三类营销法则解释了市场通常如何演变，以及如何根据你的品牌在市场层级中的位置调整策略。每家公司都想成为市场领导者，但能做到的寥寥无几；了解你当前的位置，才能打造出能引起消费者共鸣的信息。里斯和特劳特将品牌层级比作一架梯子：市场领导者占据最高梯级，每往下一个梯级是销量次之的品牌。 - **第8条法则：使用反映你市场地位的信息**：如果你不是市场领导者，就要在广告中坦诚承认自己的实际位置。消费者已经知道你在梯子上的位置，他们会拒绝任何与这一事实不符的信息——进而无视你的整个宣传。安飞士（Avis）在租车市场落后于赫兹（Hertz）时，就有效运用了这一法则：它最初的“租车行业翘楚”宣传活动失败了，因为听起来不真实；但在改用“安飞士只是租车行业的第二名。那为什么还选我们？因为我们更努力。”的口号后，公司从亏损转为盈利。这场宣传既承认了自己的地位，又给了消费者选择它的理由。 - **第9条法则：每个市场最终都会变成两级梯子**：当一个产品品类刚出现时，随着竞争者纷纷加入，梯子可能有很多梯级。但随着时间推移，每个市场都会收缩到只剩下两个主导品牌，其他所有竞争者只能争夺剩余的较小份额。这种整合可能需要数年或数十年，具体取决于市场的演变速度，但保住前两名的位置对企业的长期成功至关重要。 - **第10条法则：如果不能成为市场领导者，就做对立面**：要占据梯子的第二梯级，就要把领导者的优势转化为劣势，方法是成为领导者所代表的事物的对立面，而不是试图在他们擅长的领域超越他们。消费者自然要么倾向于最受欢迎的品牌，要么对其抱有抵触，因此你可以通过强调你的产品有何不同、以及这种不同为何让它更好，来吸引寻求替代选择的市场份额。例如，当可口可乐（Coca-Cola）作为经典、老牌可乐拥有无可匹敌的地位时，百事可乐（Pepsi）将自己定位为面向年轻一代的新鲜替代选择。 ### 一致性与品牌的长期聚焦第四组法则以一致性为核心：聚焦你的信息很重要，聚焦你的产品供应同样重要。如果你专注于将产品定位为同类中的最佳，并围绕该产品开展营销，消费者就会清楚对你的品牌可以有怎样的期待。相反，频繁改变产品供应或策略会让顾客感到不确定，他们会转向更熟悉的替代选择。保持一致性需要在三个关键领域保持纪律并做出牺牲（第14条法则：为成功而牺牲）： 1. **产品线**：扩大产品或服务阵容并不会增加利润——反而会稀释消费者对你的品牌的关联认知。顾客更愿意选择他们知道在*某一件事上*绝对可靠的品牌，而不是什么都卖、品类杂乱的品牌。 2. **目标市场**：营销人员常常认为，在广告活动中瞄准更广泛的受众就能扩大客户群，但你的*营销目标受众*不等于你的*客户群*。聚焦带来成功：最成功的品牌在营销中瞄准非常特定的人群，而这种成功会带来更多样化的客户群。有针对性的信息整体效果更好，能提升品牌的市场知名度，吸引更多客户。 3. **持续变革**：不要为了追逐不断变化的市场趋势而反复改变营销策略。频繁的变化会削弱你的聚焦度，弱化你在公众心智中建立的品牌关联。相反，要坚持已经被证明有效的策略。其他几条法则进一步强化了一致、聚焦的品牌身份的重要性： - **第13条法则：不要把你的品牌延伸到其他品类**：当你在一个品类拥有成功的产品时，要抵制用同一品牌名在其他品类推出产品的冲动——这种做法叫产品线延伸。虽然这看起来像是在现有成功基础上发展的合理方式，但它会让顾客困惑，削弱你的品牌实力。你在一个市场建立的可信度不会自动转移到其他产品品类；如果你试图成为所有人的一切，最终你对任何人来说都什么都不是。例如，七喜（7-Up）推出新口味和健怡版本后，其市场份额暴跌超过一半，从5.7%降至2.5%。 - **第11条法则：每个品类使用不同的品牌名**：随着市场成熟和竞争者数量减少，品类往往会分裂成更细分的子品类。例如，曾经单一的“计算机”品类最终分化为大型机、小型机、个人电脑、笔记本电脑和轻薄笔记本电脑。如果市场领导者想要进入这些新兴子品类中的某一个，就必须为该品类使用一个新的品牌名。顾客已经将现有品牌名与一个特定属性关联起来（根据第5条法则），因此需要一个不同的品牌名来与新品类的相应属性绑定。 - **第12条法则：着眼长远**：和生活中许多事情一样，营销行动的短期效果可能与长期效果相反。聪明的营销人员不会被短期利益左右，而是会仔细评估决策的长期后果。例如，Miller High Life 啤酒的销量此前每年都在显著增长，直到它推出了米勒淡啤（Miller Lite）；淡啤推出五年后，Miller High Life的销量接近原来的三倍。但在那之后的13年里，其销量持续下滑，跌至推出米勒淡啤之前的水平以下。 **定位与品牌延伸仍有真实分歧** 里斯与特劳特认为，心智中聚焦的品牌联想会影响偏好。他们的品牌稀释论预测：奢侈珠宝品牌增加平价产品线，可能削弱尊贵感，损害高端需求。夏普则更重视买家重叠与品牌识别，而非精细区分的品牌个性。 Shortform 设想夏普会反驳：平价产品线不会造成伤害，因为根本没有可稀释的奢华形象。这是摘要作者的推测，不是已证实的结果，也不是夏普对这家珠宝企业作过的判断。实际决策仍要检验：新产品线会带来新增买家、分流原有购买、混淆品牌识别，还是改变老顾客所重视的价值？“延伸必然稀释”和“延伸绝无伤害”，都不能从这组比较推出。 ### 将产品劣势转化为竞争优势《22条商规》第15条法则建议把负面因素转化为正面优势。当竞争品牌或消费者指出你产品的某个缺点时，要坦然承认而非否认——如果否认一个大众公认的事实，只会损害自身信誉。关键在于找到方法，证明这个负面特质其实暗含着其他正面属性。例如，Scope漱口水主打“口感好”，因为竞争对手李施德林（Listerine）味道糟糕是众所周知的事。李施德林的回应是坦然接受这个负面评价，打出广告语“一天两次，你讨厌的味道”，暗示其强烈的味道意味着强大的杀菌效果，并引导消费者尽管味道不好，但因为对健康有益而继续使用。李施德林难喝的味道，可以在品牌故事中被重新解释为强效的信号；味道本身不是医疗有效性的证据。这个例子演示的是把劣势转为感知优势的定位方法。《22条商规》第16条法则也提出了类似的观点：要在竞争中取得进展，唯一的途径是专注寻找能够产生巨大影响的大胆行动机会。竞争对手可能只有一个薄弱环节，你应当集中全部力量去突破它。这样的机会并不常见，但一旦出现，就必须全力把握。这就要求高层管理者始终身处一线，了解市场真实情况，并深度参与营销过程，以便在机会出现时及时抓住。 ### 应对不可预测市场：短期计划与长期方向并行《22条商规》的第17条法则专门讨论市场内在的不可预测性。营销计划通常建立在对未来的假设之上，但一旦竞争对手做出意外举动（比如推出颠覆性创新），计划就可能适得其反。无论你多么密切地监控市场、多么深入地研究调研数据，都无法准确预测未来，因为你不可能替竞争对手写计划。书中建议的做法是：用一份短期计划搭配一个长期方向——短期计划围绕一个能让你的品牌脱颖而出的核心词或概念构建，长期方向则建立一套在该核心词或概念基础上持续发展的方案。更短的周期能减少对预测的依赖，也能降低意外冲击带来的风险。 ### 维持市场存在感所需的资金投入《22条商规》第18条法则提醒不要低估资金需求：无论你的想法多么出色，要成功营销都需要资金。营销的本质是让你的产品或服务进入并留在消费者心智中，而无论是触达消费者还是维持心智占有率，都需要花钱。这是一场持续且昂贵的战役——即便是宝洁（Procter & Gamble）、通用汽车（General Motors）这样家喻户晓的品牌，每年也要花费数十亿美元才能留在消费者心中。《22条商规》则将拥抱失败的意愿视为这种大胆进步的前提。第19条法则指出，失败是不可避免的，企业要想成功，就必须预见并拥抱失败。这样做一方面会让你愿意为了丰厚回报承担必要的大胆风险，另一方面也能让你从错误中学习、持续改进。 ### 《22条商规》第20条：不要相信炒作《22条商规》中的第 20 条法则是“不要相信炒作”。媒体对一家公司或一款新产品的大量炒作通常并不能预示其成功。当公司经营良好时，它们不需要人为制造热度，因为热度会自然产生。相比之下，公司通常在陷入困境、或是冒险推出一款前景不明的新产品时，才会开始召开新闻发布会并主动联络媒体。如果一个竞争品牌正受到大量媒体炒作，不要基于“该竞争对手正在崛起”的假设来做决策。 ### 一时热潮与长期趋势：为何短期炒作可能损害企业《22条商规》（*The 22 Immutable Laws of Marketing*）第21条指出，认清一时热潮与趋势的区别至关重要，因为一时热潮可能损害企业经营，而趋势能带来长期成功。 - **一时热潮是短期的。** 它如浪潮般袭来，引发大量炒作，迅速饱和市场，消退的速度与兴起时一样快。 - **趋势是长期的。** 它十分微妙——几乎不为人所察觉——且可持续数年乃至数十年。企业需警惕对一时热潮进行投资。尽管一时热潮或许能带来利润，但其寿命短暂，往往弊大于利：等到组织搭建好所需的人员、生产和分销体系时，热潮已经退去。如果你已经在销售一款成为一时热潮的产品，最佳应对方式是通过限制供应来抑制热度，以此维持产品需求。理想情况下，你可以充分压制热潮的热度，使其转化为长期趋势。 ### 成功如何削弱领导力效能《22条商规》第22条法则警示，成功本身可能通过三种机制导致企业衰落。第一，成功往往会膨胀高管的自我，导致他们做出损害公司的决策。第二，成功推动企业成长，进而增加了高管的时间负担；虽然大公司有更多营销资源，但CEO需要花更多时间参加公司会议、处理各类附属事务，因此常常把营销决策下放——尽管战略的成功恰恰依赖高层的亲自参与。第三，随着CEO离一线越来越远，下属越来越不愿向他们汇报残酷的真相，导致CEO对本应影响决策的问题失去感知。 ## 身份、归属与分享的理由 ### 故事驱动营销的核心逻辑：契合顾客的自我认知故事驱动型营销的核心原则，是让你讲述的叙事与核心受众的自我认知相一致，让他们立刻意识到你的产品或服务正是为他们准备的。在《这就是营销》（*This Is Marketing*）中，赛斯·高汀（Seth Godin）将其概括为“原则三：让你的故事契合受众的视角”。他指出，所有决策——包括购买决策——都植根于人们对自己身份的自我叙事，也就是“我是那种……的人”的内在心声，比如在本地合作社购物、使用优惠券、佩戴奢华腕表的人。因此，有效的营销会让品牌故事与受众已有的自我叙事保持一致。 **让故事契合受众的世界观** 高汀在其 2005 年出版的《所有营销人员都是骗子》一书中，进一步阐述了故事对齐的工具，提出了三种让故事契合受众世界观的具体技巧： - **框架（Frames）**：框架设定是指提供特定的语境或视角，以塑造受众对信息的感知方式。例如，将一杯水形容为“半满”，比形容为“半空”会得到更积极的反应。 - **委婉语（Euphemisms）**：委婉语是用不同的说法表达同一个意思，目的是转移人们对负面联想的注意力，让产品显得更有吸引力。例如，营销人员可能会用“经济实惠”而非“便宜”来描述某样东西。 - **矛盾修辞（Oxymorons）**：在营销语境中，矛盾修辞将两个看似对立的概念结合在一起，以吸引那些自身世界观中存在内在张力的人群。例如，推广“无酒精啤酒”，就能吸引那些不喝酒但仍想参与酒文化的人。故事是推动文化变革特别有效的工具，因为它们能抓住注意力、调动人们的情感，让人们更容易接受新的想法与视角。金德拉·霍尔（Kindra Hall）在《故事粘住了》（*Stories That Stick*）中解释道，故事之所以如此强大，原因之一在于讲故事是一个协作过程：无论以何种形式讲述，听众都会在脑海中填补空白——为你提供的细节加入画面、感受与背景——并在这个过程中，对故事的结局产生个人投入感。 *参考链接：[All Marketers Are Liars](https://www.shortform.com/app/book/all-marketers-are-liars/1-page-summary) · [how to match your story to your audience’s point of view](https://www.shortform.com/app/book/all-marketers-are-liars/1-page-summary#how-to-appeal-to-a-worldview) · [effective tool for cultural change](https://www.latimes.com/opinion/story/2021-06-27/stories-brain-science-memory-social-change) · [Stories That Stick](https://www.shortform.com/app/book/stories-that-stick) · [storytelling is a collaborative process](https://www.shortform.com/app/book/stories-that-stick#why-storytelling-works)* ### 施加压力以推动行动：问题、地位与代价仅仅让故事契合受众是不够的，你还需要激发他们采取行动。高汀认为，要促使人们行动——无论是订阅通讯、购买产品，还是支持某位候选人——都需要施加压力。其基本机制是：提出一个能引发共鸣的问题，再给出解决方案，让受众感受到通过与品牌互动来解决问题的压力。施加压力的一种有力方式，是挑战核心受众的地位——也就是他们在某个社会群体或层级中感知到的身份位置。高汀认为，许多决策都由维持或改变自身地位的欲望驱动，而人们追求地位的路径有两种：归属感和优越感。归属感是指与自己重视其看法的群体或社群建立联结的渴望。要对受归属感驱动的人施加压力，就要为他们提供加入并成为其中一员的机会。这种机制与米勒提出的“凸显顾客现状与愿望之间的差距”直接相通：这里的差距，就是被排除在某个珍视的社群之外，与完全融入其中之间的差距。Jones Road Beauty 就是这种策略的典范：该品牌倡导自然美与真实感，在包容性的营销活动中启用多元模特，并打造活跃的线上社群，从而唤起人们加入价值观相同的社群的渴望。优越感则是指脱颖而出、彰显独特、展现主导地位的渴望。要对受优越感驱动的人施加压力，就要为他们提供超越他人、表现出众的机会。这一机制同样呼应了米勒以差距为核心的结构：这里的差距，在于平庸与卓越之间。特斯拉就运用了这一逻辑：它通过推广拥有前沿技术与性能的突破性电动车，将自己定位为行业领导者。消费者购买特斯拉的动力，正是将其作为彰显自身优越感、走在潮流前沿的一种方式。 **融入与脱颖而出的共存** 融入群体与脱颖而出的欲望并非互斥。《消费者研究杂志》上的一项研究发现，这两种动机常常同时存在：人们既想融入某个群体，又想展现自己的个性。消费者会同时满足这两种需求——选择一个代表自己所属群体的品牌来获得群体认同，同时挑选独特的颜色或款式等细节来让自己与众不同。例如，一名单板滑雪者可能会穿某个热门滑雪品牌的夹克，以表明自己是该社群的一员，但会选择一款不常见的图案，以在其他滑雪者中显得独特。 *参考链接：[the two desires often coexist](https://www.sciencedaily.com/releases/2012/05/120516140115.htm#:~:text=competing%20desires%20for%20group%20identification,choosing%20a%20brand%20that%20represents)* **社会互动中的地位偏好** 心理学家指出，人们通常有自己偏好的地位状态——或高或低——并且在人际关系和人际互动中常会默认进入这种状态。这种偏好可能会让人在某一种地位角色中得心应手，而在另一种中感到力不从心。例如，有的人在掌控局面、领导他人时充满自信（高地位），但在从属角色中会感到不安（低地位）；有的人在支持和协助他人时最自在（低地位），但在被置于权威位置时会感到焦虑（高地位）。认识到自己偏好的地位状态，能提升人在社会互动中的自我觉察和适应能力。 *参考链接：[people tend to have a preferred status](https://www.psychologytoday.com/us/blog/the-other-side-relationships/201911/the-key-unlocking-the-power-dynamic-in-your-life#:~:text=and%20defers%20to%20the%20high%20status.%20In,Each%20of%20us%20has%20our%20preferred%20status)* ### 随着受众形成文化，调整你讲述的故事高汀认为，故事的终极目标是改变核心受众的文化，让你提供的东西成为他们的文化常态。一旦嵌入文化，它就会融入人们的行为、信念与价值观：不再只是一次交易，而是身份与生活方式中有意义的一部分。文化会先从少数人开始改变。当品牌尚未被人熟知时，故事应该面向潮流引领者——高汀所说的“采用者”，也就是总想尝试新事物的人——讲清产品如何突破技术边界或革新一个行业。随着知名度扩大，受众会转向同化者，即高汀所说的“适应者”：他们更倾向从众。这时，故事就要强调熟悉感，并展示产品如何融入现有生活节奏。 **从潮流引领者到大众受众：定价与平台策略** 瑞安·霍利迪（Ryan Holiday）在《长销书》（*Perennial Seller*）中提供了一个面向潮流引领者营销的实用策略：将价格作为工具，降低门槛或免费提供产品，这几乎总能让更多人愿意尝试，也给了产品证明自身价值的机会。可行的定价模式包括：可付费升级的免费增值模式、免费内容节选（例如免费章节）、限时免费试用、促销优惠期，以及由其他商业模式支撑的完全免费产品（例如靠广告盈利的社交应用，或由赞助支持的免费视频）。 Shortform引用的来源把TikTok描述为连接早期采用者与更广受众的平台。影响者内容可以把产品接入熟悉的趋势，帮助适应者理解它怎样融入自己的生活。该记述中的算法发现机制提供了可能的分发路径，不能保证广泛触达、受众适配、购买或可盈利获客。 *参考链接：[Perennial Seller](https://www.shortform.com/app/book/perennial-seller) · [use price as a tool to market to trendsetters](https://www.shortform.com/app/book/perennial-seller/part-3b) · [TikTok has become a valuable tool for bridging the gap between early adopters and a broader customer base](https://www.searchenginejournal.com/tiktok-a-key-part-of-consumers-path-to-purchase/437912/#close)* ### 《这就是营销》中的口碑增长与品牌社群在《这就是营销》（*This Is Marketing*）中，赛斯·高汀（Seth Godin）的第四条原则是善用口碑。虽然你的早期粉丝——也就是潮流引领者——会欣赏你独特的做法，但更广泛的公众可能并不买账。要跃升至更大的受众群体，你需要一款人们愿意谈论的产品或服务。高汀解释说，人们愿意谈论的产品和服务，是那些越多人知道就越有价值的东西。以约会应用为例：Tinder 或 Bumble 等约会应用的早期使用者有理由和别人谈论这款产品。用户越多，潜在匹配对象的池子就越大，个人资料也越多样化。用户数据的积累还能让应用优化匹配算法，推荐更准确、更合得来的匹配对象。此外，使用的人越多，用约会应用作为交友工具的社会污名就越少。不过，高汀说，至关重要的是要始终如一地兑现你做出的承诺，并为你声称要解决的问题提供有效的解决方案。通过兑现品牌承诺，你与顾客建立了信任，提高了他们再次购买的可能性。这种一致性还能让你逐步培养社群，打造强大的品牌文化。最终，你的顾客会成为你最热情的支持者，为公司的使命和产品发声。打造一款依靠口碑传播蓬勃发展、且能切实满足核心受众需求的产品，你就可以借助他们的人际网络力量，将他们转化为极其宝贵的营销资产。当核心受众亲眼看到你的产品或服务如何满足他们的需求时，他们对公司的热情会不断增长，进而主动传播你的产品信息，吸引更多人，且无需额外成本。与夏普的大众触达方式相比，高汀的口碑模式提供了另一条建立品牌熟悉度的路径：夏普强调通过广泛的广告和曝光，让品牌在尽可能多人的脑海中占据一席之地；而高汀则专注于将核心粉丝转化为积极的品牌倡导者，借助他们的人际网络有机地扩大品牌触达范围。它也与迪布的线索培育漏斗形成互补：迪布处理的是已经回应过信息的线索，而高汀的模型展示了现有客户如何通过自己的人际网络产生新线索，有机地为漏斗顶端输送流量。 **自利之外的口碑驱动因素** Shortform 补充了除自利之外的其他口碑驱动因素。高汀认为，人们愿意谈论那些越多人使用就越有价值的产品，这提供了一个分享理由，但没有证明它是唯一理由。在《疯传》（*Contagious*）一书中，营销专家乔纳·伯杰（Jonah Berger）提出了其他利用口碑营销的策略，包括引发情感共鸣和提供实用价值。这些策略超越了自利范畴，利用了人类与生俱来的、与他人分享经历、情感和有价值信息的欲望。 *参考链接：[Contagious](https://www.shortform.com/app/book/contagious) · [generating an emotional response](https://www.shortform.com/app/book/contagious/chapter-3) · [providing practical value](https://www.shortform.com/app/book/contagious/chapter-5)* **品牌记忆与老顾客带来的口碑获客** 现有顾客的评价可能影响潜在买家。Shortform引用的历史二手报道说，93%的消费者会依据在线评论作购买决策，80%拒绝从有负面评论的商家购买。这里没有完整样本，因此它们不是当前转化参数，也不能识别客户服务对获客的效果。服务可能同时影响留存与潜在买家的印象，应分别测量这些结果。这说明重视顾客体验的理由，不代表每项服务改善都已被证明能带来新客。在《狂热粉丝》（*Raving Fans*）一书中，肯·布兰佳（Ken Blanchard）和谢尔登·鲍尔斯（Sheldon Bowles）提供了将客户服务用作拓展工具的建议，以获取增长所需的新顾客。Shortform从口碑获客的角度解释这些策略；布兰佳与鲍尔斯也预期它们能改善留存。已核验的品类增长论点并未排除这种收益。他们的建议包括： - **深入挖掘顾客反馈。** 当顾客将体验的某一部分形容为“还行”或“还可以”时，说明还有改进空间；他们甚至可能为了显得不粗鲁或不过分而掩饰自己的失望。要力求让顾客对体验的每一个环节都赞不绝口。 - **让员工保持开心。** 员工是“内部顾客”，你要像服务买家一样服务他们，开心的员工更有可能让顾客开心。 - **不要一次性向顾客承诺太多。** 如果你把客户服务的标准定得太高，许下公司无法兑现的承诺，就会失去信任。因此要实事求是，逐步改进客户服务。这种通过反复的正面品牌体验建立更深层连接的机制，与帕特·弗林（Pat Flynn）在《超级粉丝》（*Superfans*）中的观点一致。弗林认为，一致性是培养超级粉丝的关键——超级粉丝是一小群充满热情的忠实顾客，是任何组织的生命线。弗林解释说，随着粉丝反复获得与品牌相关的正面体验，他们会经历不同的连接层级：从随意，到感兴趣，再到建立连接，最终成为超级粉丝。 *参考链接：[93% of consumers admit to basing their purchasing decisions on online reviews](https://www.thedrum.com/news/2017/03/27/online-reviews-impact-purchasing-decisions-over-93-consumers-report-suggests) · [80% refuse to buy from businesses with negative reviews](https://www.prnewswire.com/news-releases/game-changer-cone-survey-finds-4-out-of-5-consumers-reverse-purchase-decisions-based-on-negative-online-reviews-128670633.html) · [Raving Fans](https://www.shortform.com/app/book/raving-fans) · [customer service as an outreach tool](https://www.shortform.com/app/book/raving-fans#happy-customers-are-core-to-your-success) · [Dig into customer feedback](https://www.shortform.com/app/book/raving-fans/step-2#find-out-what-your-external-customers-want) · [Keep your employees happy](https://www.shortform.com/app/book/raving-fans/step-2#identify-your-internal-customers) · [Don’t promise your customers too much at once](https://www.shortform.com/app/book/raving-fans/step-4#consistent-delivery-creates-credibility) · [Superfans](https://www.shortform.com/app/book/superfans) · [consistency is key to cultivating superfans](https://www.shortform.com/app/book/superfans/1-page-summary#how-people-become-superfans)* ## 从首次接触到推荐，完成九格营销计划 ### 营销在业务增长中的战略作用根据商业教练兼企业家艾伦·迪布（Allan Dib）的观点，企业的目的是赚钱和成长；如果企业主没有赚到钱，那他经营的是爱好而非生意。迪布认为，许多小企业之所以无法蓬勃发展，是因为它们没有做好营销；而对小企业来说，赚钱和成长最可靠的途径，就是拥有一份简单清晰的营销计划，明确目标潜在客户与客户，以及触达他们的方式。迪布将营销定义为：企业用于触达目标市场、让他们喜欢你的产品或服务、并将他们转化为忠诚的长期客户的战略。他主张，在所有商业活动中，营销带来的杠杆效应最大——即投入的努力能产生最大的效果——因为客户增长直接推动业务增长，这也是你需要营销策略或计划的原因。迪布强调，既然营销推动业务增长，如果你真心想要成功，它就是你每天都需要做的一项核心工作。多数小企业要么完全忽视营销、只靠口碑获客，要么套用不适合自身的大企业策略；迪布认为正确的出路是制定一份以直复广告为核心的计划，旨在促使潜在客户采取行动。制定营销策略时，不能只盯着单次营销活动的细节（比如你选定的核心词和面向消费者的主要信息），还要从整体基调和方法上做战略考量。《22条商规》将其法则视为梳理营销全局的工具，而书中最后一部分“登顶并保持领先”进一步完善了这一视角：前面的法则帮助你制定整体营销计划和传播信息，最后这几条法则则提供了更广泛的经营思路。 Shortform 补充了两个可供对照的观点。彼得·德鲁克（Peter Drucker）同样认为营销对企业成功至关重要，并把营销与创新列为服务于企业“创造客户”这一目的的仅有两项职能。Shortform 还援引迈克尔·格伯（Michael Gerber）在《创业必经的那些事》（*The E-Myth Revisited*）中的观点：小企业常因技术型创始人缺少商业与营销能力而失败；例如，一个人可能很会烘焙，却不知道怎样把手艺转化为收入。 *参考链接：[Allan Dib](https://twitter.com/allandib?lang=hi) · [The 1-Page Marketing Plan](https://successwise.com/book/) · [Peter Drucker also argued that marketing is critical to business success](https://www.forbes.com/2006/06/30/jack-trout-on-marketing-cx_jt_0703drucker.html?sh=132bc015555c) · [The E-Myth Revisited](https://www.shortform.com/app/book/the-e-myth-revisited/1-page-summary)* ### 营销中的战略与战术迪布强调了营销战略与战术的区别：战略是你触达和赢得新客户的高层思路，战术则是你使用的具体方法，且战略决定战术。他提醒道，小企业主往往在还没有制定整体战略之前，就沉迷于最新的数字营销战术——比如搜索引擎优化（SEO）、视频或按点击付费广告。他们东拼西凑出一堆零散的战术，希望能吸引客户，最后却纳闷为什么没有效果。还有一些人错误地认为，拥有优质的产品或服务本身就是一种营销策略，以为只要产品好，自然会吸引客户。然而迪布指出，好产品能留住客户——他们一旦购买并喜欢上，就会再次购买——但你首先得通过营销获得客户。 Shortform 借另一位营销策略师的比喻点明风险：没有先确定战略就采用战术，就像没选目的地便出发度假——你是在盲目开车。 *参考链接：[that’s like going on vacation without picking a destination—you’re driving blind](https://vibable.com/marketing-without-strategy-is-like-driving-blind/)* ### 面向小企业的直复营销迪布认为，对小企业主来说，最有效的营销策略是直复营销，而非大企业使用的大众营销。小企业主常常试图效仿大企业，用大众营销来提升产品的总体知名度或塑造正面形象，但迪布认为这是在浪费钱：小企业需要触达的是一群有针对性的潜在客户，而不是绝大多数都不会购买的广泛受众。直复营销针对最有可能对你的产品或服务感兴趣的潜在客户；广告聚焦于解决他们的具体问题，并通过鼓励人们采取特定行动来促使即时响应。行动号召的例子包括访问网页、注册免费报告或通讯、加入邮件列表或购买——例如，一位理财规划师可能以让高中生家长报名参加大学理财网络研讨会为目标。与用于建立品牌知名度的大众营销不同，直复广告能产生销售线索——即你可以联系的潜在客户。迪布表示，每在直复广告上投入2美元，就能从销售中产生约10美元的利润，因此对小企业来说，这是一种具有成本效益的客户触达方式。 Shortform 指出迪布的表述存在一个术语问题：他有时混用“营销”与“广告”，也会把广告同时称为战略和战术。美国营销协会给出的区分更清楚——营销是识别、预判并满足客户需求；广告则是付费在特定媒体中投放企业信息或品牌内容这一具体战术。 *参考链接：[American Marketing Association](https://www.ama.org/pages/marketing-vs-advertising/) · [Direct-response marketing](https://www.fool.com/the-blueprint/direct-response-marketing/) · [it’s a cost-effective way for small businesses to reach customers](https://successwise.com/what-is-direct-response-marketing/)* “投入2美元产生约10美元利润”是历史材料中迪布的推广性说法，这里没有可复算样本或成本定义，不能当作计划的回报假设。一次响应可能成为线索、顾客，也可能都不是；这个过程应与已测得的利润分开。 ### 一页纸营销计划框架：三个阶段与九个步骤迪布的一页纸营销计划模板引导小企业主经历三个以客户为中心的营销阶段：认知、熟悉和热衷。每个阶段包含三个步骤，九个步骤共同构成了一条客户互动旅程，将潜在客户从对企业一无所知，逐步引导到最终成为超级粉丝。你可以免费下载迪布的模板，也可以自己设计——画三行，每行三个方格，然后按照步骤依次填写。迪布的计划以直复营销为基础，帮助企业主无需成为营销专家，就能制定并执行直复营销计划。九格构成一条工作顺序。以下阶段名称沿用指南的表述，描述的是与企业的关系，不是施瓦茨的五层产品认知。 | 阶段与对象 | 第一格 | 第二格 | 第三格 | 如何进入下一步 | |---|---|---|---|---| | 认知：潜在客户prospect | 1. 选择目标市场 | 2. 制定信息 | 3. 选择媒介 | 相关回应使其成为线索 | | 熟悉：线索lead | 4. 收集联系方式 | 5. 培育兴趣与信任 | 6. 转化为顾客 | 购买开启顾客关系 | | 热衷：顾客customer | 7. 提供非凡体验 | 8. 提高顾客价值 | 9. 鼓励推荐 | 实际结果支持复购与推荐 | 画三行、每行三格，填写选择与行动，而不只是抄标签。潜在客户可能已经很熟悉品类；已收集的线索也可能仍然怀疑报价。因此，九格计划与五层认知可以相互指导，却不能机械画等号。迪布写道，他的计划一方面旨在简化和解释营销，第二个目的则是加快执行速度。许多小企业主之所以未能执行计划或采取行动，是因为分析瘫痪、不会授权，或者认为自己的业务独一无二，某种方法对他们不适用。然而，知道该做什么却不做，是毫无用处的。迪布强调，其营销计划背后的战略和战术都是经过验证的，他期待它们通过共同的人类行为跨行业迁移；这个预期仍需要结合具体业务检验。 Shortform 补充了一项证据层面的限定：批评者指出，本书没有提供面向具体行业的完整营销计划范例。迪布后来在自己的网站上补充了五份计划，分别适用于教练业务、医疗诊所、电商企业、软件公司和房地产业务。 *参考链接：[Download Dib’s template free](http://assets.successwise.com/documents/1PMP-Canvas.pdf) · [coach](https://successwise.com/wp-content/uploads/1PMP-Examples.xlsx-COACHING.pdf) · [medical office](https://successwise.com/wp-content/uploads/1PMP-Examples.xlsx-ORTHODONTICS.pdf) · [e-commerce](https://successwise.com/wp-content/uploads/1PMP-Examples.xlsx-ECOMMERCE.pdf) · [software company](https://successwise.com/wp-content/uploads/1PMP-Examples.xlsx-SOFTWARE.pdf) · [real estate](https://successwise.com/wp-content/uploads/1PMP-Examples.xlsx-REAL-ESTATE.pdf)* ### 1. 选择足以支撑业务的市场迪布要求小企业选择自己愿意合作、重视服务并愿意付费的群体；其规模必须足以支撑业务。从实际需要、已有顾客、竞争者与服务成本出发；前面对夏普的比较说明，有用的初始聚焦不能变成“其他人都不会买”的无依据信念。接着，第二与第三格决定说什么、怎样送达。 ### 2. 围绕独特销售主张制定信息除了故事结构之外，还有几个框架探讨了如何打造和传递有说服力的营销信息。在《一页纸营销计划》（*The 1-Page Marketing Plan*）中，艾伦·迪布（Allan Dib）认知阶段的第二步是**打造有吸引力的信息**，抓住目标潜在客户的注意力，让他们觉得“嘿，这正是我需要的！”——并促使他们采取行动。他的第一个建议是制定**独特销售主张（USP）**：一句简洁的“问题-解决方案”式陈述，告诉潜在客户为什么应该从你这里购买，而不是从竞争对手那里。迪布认为，你的 USP 应该让你在潜在客户眼中与竞争对手形成“苹果与橙子”的对比，而不是“苹果与苹果”的对比。你的差异化可以是产品本身，也可以是包装、配送或服务等其他方面。 **打造独特销售主张** Shortform 指出，虽然迪布强调直复广告的目的是获取潜在客户（未来客户）而非立即销售，但他的信息打造建议似乎也旨在推动销售——因此这两个目标可能是重叠的。Shortform 还提供了更多 USP 指导：迪布的简单公式是“描述问题 + 描述你的解决方案 + 提供证明或客户见证”。另一个可定制的模板结构是：对于需要[特定需求]的[目标客户]，[你的品牌]是[你的品类]中提供[核心利益]的品牌，与[竞争对手]不同，因为[你的独特差异化]。Shortform 还列举了《经济学人》、HelloFresh、Ben & Jerry’s 和 Robinhood 等品牌的优秀 USP 案例。 *参考链接：[Here’s another template that you can customize with information about your business](https://www.wordstream.com/blog/ws/2014/04/07/unique-selling-proposition#best-practices) · [examples of unique selling propositions](https://mktoolboxsuite.com/unique-selling-proposition-examples/)* 来源的完整示范逐格填写了模板：假设供应商**Acme Beauty Supplies**服务需要优质造型产品的沙龙与发型师；品类身份是品牌产品的领先分销商；好处是热门产品选择最广，并可隔夜送达。它把竞争者可疑的货源，同自己声称只从北美采购、保证真品并符合标准的做法对比。机制依次是具体买家与需要、品类、有用的好处、对比、可信理由，不只是留下一个公司名。真正使用时，领先、配送与采购承诺都需要证据。 **打造有吸引力的优惠** 迪布打造有吸引力信息的第二个建议是设计有吸引力的优惠。一旦你明确了你的细分市场和 USP，就要构建一个能让目标潜在客户兴奋的优惠；不要偷懒只提供折扣，那会让顾客陷入“苹果与苹果”的价格对比。他指出了一个好优惠的几个核心要素： - 通过捆绑额外福利和赠品来增加客户价值（类似电视购物的做法）。 - 为优惠提供理由（例如清库存），这样潜在客户就不会觉得好得难以置信。 - 当顾客已经有购买意愿时，追加高利润项目，比如服务合同。 - 提供适合顾客的便捷付款方式。 - 提供超强保证，覆盖产品未达预期时约定的顾客损失。 - 说明真实的稀缺条件——例如限量供应或促销截止日期。说明保证覆盖什么、如何补救、适用条件是什么，并确认能够兑现。真实库存或期限能帮助选择，虚构稀缺则是在制造压力。加售应满足需要，便利支付不应掩盖总成本。 ### 3. 选择媒介，衡量经济效果迪布认知阶段的第三步是**选择合适的广告媒介**，将你的信息传递给目标潜在客户。由于广告是营销中最昂贵的部分，迪布建议根据投资回报率（ROI）——即扣除相关活动成本后的增量贡献与这些成本的比值——来选择和管理媒介。通过跟踪结果（使用免费电话号码、网站分析和优惠券代码等工具），你可以停掉效果不佳的广告，扩大有效广告的投放。要选择媒介或渠道——比如直邮/印刷、电视/广播、邮件、社交媒体或网站/SEO——就要找到目标潜在客户花时间的地方，并去那里投放。迪布提醒说，虽然社交媒体营销很流行，但它也有缺点：监控起来很耗时，而且你受制于平台——你的账号和页面都归平台所有。出于成本效益考虑，迪布最推荐小企业使用的媒介是邮件和实体直邮（平信）。迪布认为，尽管社交媒体和邮件很有吸引力，普通平信也应该成为你营销策略的一部分。直邮之所以有效，是因为： - 人们会对实物产生情感联结；与邮件不同，人们通常会保存通过美国邮政（USPS）寄送的信件和卡片。 - 直邮的留存时间更长，处理起来也比邮件更费功夫——邮件可以瞬间删除并被遗忘。 - 实体邮箱的内容越来越少，所以你的信息更容易脱颖而出；而电子邮件收件箱虽然有各种分类工具，但依然泛滥成灾。信息传递的总体原则是：使用适合目标潜在客户的媒介组合，避免过度依赖社交媒体等单一渠道来获取潜在客户，并持续跟踪投资回报率。明确口径：ROI＝（扣除活动费用前的增量贡献－活动费用）／活动费用。每元线索数、每条线索成本、每位新客成本，都是有用的漏斗指标，却不是ROI。追踪码记录归因响应，不能自动证明没有活动时会发生什么。 ### 4. 获得许可，收集线索熟悉阶段的第一步是获取线索，即将他们的联系方式收集到数据库中，以便后续跟进。这一点至关重要，因为在最初表现出兴趣的人当中——例如下载了免费报告或视频的人——只有一小部分会立即准备购买。如果你没有记录他们的姓名和联系方式，他们看完你的广告后很快就会忘记你，你也就失去了日后将他们转化为客户的机会。将他们存入数据库后，你可以逐步培养他们的兴趣，从而自然促成销售。迪布将你的营销基础设施——直复广告和数据库——比作一台未来会持续产生销售的引擎；他声称，虽然目前只有3%的线索会购买，但未来可能有40%的线索会购买。为了管理这一营销基础设施，他建议投资一套CRM（客户关系管理）系统，用于整理、跟踪和分析客户数据。 3%现在购买、40%以后购买，是来源在此未交代明确群体或追踪窗口的示意说法。它们提醒我们考虑兴趣何时成熟，不能预测你的数据库将按该比例转化。收集联系方式应获得许可，进入数据库不等于同意无限跟进。 ### 5. 用逐步增加的价值培育线索迪布建议通过连续的有用接触，让感兴趣的线索走向经过考虑的购买：可能先是通讯，再是书籍、研讨会或免费审计。目的在于发展理解、展示专业能力，并在提出销售之前赢得信任。他建议十次以上的多步骤流程，由CRM提醒、月度邮件与致电提示支持。这是他的规划建议，不是配额，也不能保证坚持跟进一定受欢迎。是否继续，应由相关性、同意、对方回应及方便拒绝的路径决定。即使材料有用，也不能让销售变得毫不费力，更不能压过停止联系的要求。 Shortform的限定：营销线索培育的效果难以衡量，且并不总能带来高质量线索。 ### 6. 用有用建议与可信报价转化迪布建议把销售员定位为教育者、顾问和问题解决者。报告或网络研讨会可以帮助线索理解真实问题，持续提供有用内容则能展示专业能力。Shortform将它同挑战者的教学、平克对“永远在成交”施压方式的批评相联系。信任可以减少阻力，但不会使购买成为必然。第二项建议是有分量的保证。先识别买家担心什么损失，再说明能够兑现的补救。在房屋维修例子中，买家担心现场脏乱；承诺打扫得更干净，或者支付清洁费，回应了这个顾虑。来源中“永远修好”的保证不能被直接视为可信。退款、清洁补救或试用，只覆盖约定的损失与条件，不会消除选择失误的全部风险与成本。第三项是溢价定位，而不是只模仿竞品价格或在成本上固定加成。有些顾客愿意为更适合自己、效果可证明的方案多付钱；高价主产品也可能使另一个选项显得相对便宜。溢价是需要真实价值与支付意愿支持的战略选择，不是摆脱同质化的万能办法。 ### 7. 提供非凡体验打造客户热情的第一步是提供出众的体验，帮助将客户转化为超级粉丝。迪布推荐了支撑这一目标的四项策略。第一，确保客户真正从产品中获得成效。许多客户使用产品的方式不当，便认定产品没用，从此不再光顾，因此企业应引导客户完成设置和使用，预判问题并提供解决方案。例如帮助客户设置新笔记本电脑、安装软件并学习核心功能。第二，在交付、包装或服务支持的某个环节进行创新，让产品或服务更有乐趣。比如在客户提新车时，为她坐在驾驶座上拍照或录像，方便她分享到社交媒体。第三，建立高效的业务体系，确保出众体验的承诺能够持续兑现。（Shortform 注：在[《Traction》](https://www.shortform.com/app/book/traction)一书中，吉诺·威克曼（Gino Wickman）解释了如何创建系统和流程，让企业在你不在场时仍能运转，并在你决定出售时因表现稳定、可衡量而更具价值。）第四，利用技术优化客户旅程，而非制造困扰；线上下单、支付、确认和配送信息的流程应当顺畅无误。（Shortform 注：[客户服务中的技术问题](https://vhtcx.com/blog/5-causes-customer-frustration-fix/)是客户不满的主要来源，包括令人困惑的电话菜单、漫长的等待时间和通话中断。） ### 8. 提高顾客关系的价值在打造了令人难忘的体验之后，迪布热情阶段的第二步是促使客户增加购买。迪布转述了一个常被引用的统计数据：人们从曾经购买过的企业再次购买的概率，是从未购买过的企业的21倍，这意味着忽视购后营销的公司会错失大量收入。迪布随后提出了五项提升客户终身价值、从现有客户中获取更多利润的策略：提价（如果已经建立信任、企业被定位为专家且体验良好，大多数客户会接受涨价）、为核心产品捆绑附加配件（例如新笔记本电脑搭配鼠标、充电器、键盘保护膜和收纳包）、引导客户升级到价格和利润更高的产品与服务、通过提醒（例如车辆保养提醒）、订阅制，以及与消费金额或数量挂钩的代金券或赠品实现自动化复购，以及用礼品卡或优惠券赢回流失客户。来源报告了21倍复购比较，但这里缺少足够明确的样本与干预定义。不能把它当作采用这五项策略后的预测。每项做法都应计算增量贡献及对信任的影响，不能假设多一件商品或多一笔订单就必然改善利润。 ### 9. 请求推荐，与互补业务合作打造热情超级粉丝的最后一步是引导推荐。迪布强调，仅靠口碑自发传播是不够的；稳定的推荐量需要一套精心设计的体系。他推荐了两种核心做法。第一，主动向体验良好的客户征求推荐。许多企业不愿开口，因为担心显得急于求成，但迪布认为，客户并不把推荐看作是帮企业的忙——他们向朋友推荐，是因为这能让自己显得有眼光。为此，企业可以给客户一张礼品卡或折扣卡，让他们转赠给朋友或同事；也可以提前建立预期，在销售过程中就告知客户他们会获得良好体验，并希望他们能帮忙推荐。第二，与互补型企业建立互荐机制；例如，理财规划师与会计师或保险代理人可以互相推荐客户。 ### 客户终身价值、复购与推荐 Shortform补充了一个简单的收入CLV估计：平均订单额×每年购买次数×平均留存年数。频率与时长必须使用一致时间单位。它估计关系持续期间的收入，不是贡献，也不是允许花费的获客预算。决策模型还需考虑毛利、履约与服务成本、获客费用、留存不确定性及现金到账时间。不同公式回答不同问题。有些实践者用CLV识别并扩大高价值群体；这项建议与夏普警惕忽略轻度品类买家的提醒，仍然存在张力。提升客户终身价值和复购率还有许多其他方法：制造生日优惠券等意外惊喜、提供详尽的产品信息以提高购买可能性、个性化购物体验、提供多种退货选项、奖励忠诚度，以及设立常客计划和专属优惠。除了复购，牢固的客户关系还能带来推荐。产生推荐的其他策略还包括：让客户体验好到人们忍不住主动分享、利用领英（LinkedIn）发掘高潜力推荐对象、建立正式的客户推荐计划，以及为推荐提供激励。 *参考链接：[there are different formulas and variations](https://hbr.org/2014/07/how-valuable-are-your-customers) · [identifying your most valuable customers, profiling them, and focusing on building that segment](https://mailchimp.com/clv/) · [many other ways to increase customer lifetime value or purchases](https://www.webfx.com/blog/marketing/20-easy-ways-to-increase-customer-lifetime-value/) · [Additional ways to generate referrals](https://blog.hubspot.com/service/how-to-get-referrals?toc-variant-a=)* ### 顾客终身价值：留存与获客二分法之外的另一种思路 Shortform 提出了另一种观点：有人认为夏普将“留存”与“获客”对立起来是一种虚假的二分法。要制定低成本且高效的营销策略，你不必二选一。相反，营销人员应该专注于留住或获取那些最有价值的顾客，衡量指标是顾客终身价值（CLV）——即你预计能从某一位顾客身上获得的总销售额。在《每周工作四小时》（*The Four-Hour Workweek*）中，蒂姆·费里斯（Tim Ferriss）讲述了他在向经销商销售健脑补剂时，计算 CLV 如何帮助他提升了利润。起初，他对所有客户一视同仁，无论他们的价值高低。然而，当他计算客户的 CLV 后发现，120 个客户中有 5 个贡献了 95% 的利润。于是，他开始花更多精力维护与最有价值客户的关系，以提高留住他们的概率，同时与那些行为不专业、价值低的客户断绝往来。他还研究了自己的前五大客户，利用他们的共性去寻找同样有价值的新客户。他没有盲目依赖留存或获客中的任何一种，而是计算出哪些顾客值得挽留、哪些顾客值得争取。较高的终身价值可以支持更高的获客或服务预算，不能支持无限预算。这个案例说的是95%的利润，不是95%的收入。预期增量贡献必须覆盖获客与服务成本，并考虑留存的不确定性和回款时间。仅靠收入口径的CLV，不能证明某位顾客有利润。 *参考链接：[using the metric of customer lifetime value (CLV)](https://www.forbes.com/sites/blakemorgan/2019/04/29/does-it-still-cost-5x-more-to-create-a-new-customer-than-retain-an-old-one/?sh=3ae04b193516) · [The Four-Hour Workweek](https://www.shortform.com/app/book/the-4-hour-workweek/part-2#pareto-and-the-80-20-rule)* ### 积分与折扣：区分奖励了行为，还是改变了行为书中对忠诚度计划的批评是：积分和免费商品可能只是在奖励重度买家本来就会发生的购买。会员购买频率高，本身不能证明是计划造成的；原本就常买的人，也更可能加入。来源认为，受实际需要驱动的购买节奏限制了奖励能带来的增量。这是要求测量行为变化的理由，不是任何计划都绝不可能有效的证明。折扣的问题有所不同，也有重叠。降价压低利润率，新增销量必须先补足那些原本可以原价出售的购买所损失的贡献。它还可能把未来需求搬到现在，而没有创造新需求。来源的例子是五折洗车：洗过后，车第二天仍然干净，顾客很快再洗一次的可能性就降低了。这笔购买发生得更早，价格也更低。获取新的品类买家能扩大基础，不必完全依赖提高购买频率，但获客成本仍须得到覆盖。 ### 订阅改变收费方式，利润仍须检验 Shortform用订阅回应夏普对忠诚计划的批评：周期性收费可以让账单更可预测，但不会自动固定顾客的使用或购买频率。不限次数式优惠可能恰好吸引原本会付更多钱的重度买家，产生自选择与收入替代问题。历史材料中的Taco Bell方案是每月10美元，每天可领一只塔可。按当时引用的单只约2美元计算，顾客能以五只的价格最多领取30只。原本每月就买五只以上的人，可能为本来就会发生的消费少付钱。Prime Video的对应问题是：频繁用户原本是否会逐部付费租看或购买这些内容。这些例子识别了可能被替代的收入；不知道履约成本、附带消费、未使用权益、留存与新增顾客，就不能断言项目实际亏损。轻度买家可能被承诺门槛劝退，重度买家则主动加入。因此，应比较这些人在没有订阅时会怎样行动，不能把经常性收入直接视为增量利润。这里的价格与服务描述属于历史来源，并非当前报价核查。 **获客、留存与增量价值** 迪布重视发展顾客关系与复购，夏普在品牌增长中优先考虑获客。应比较各项干预的增量贡献与时间窗口。历史留存效率说法不能决定所有预算，增长模式也不能为无限获客费用辩护。 **市场中的熟悉度，与线索漏斗中的熟悉度** 迪布的熟悉阶段，是让已经回应的人从已收集的线索走向购买。夏普的广泛触达则在品类买家中建立记忆，也包括企业不知道姓名的人。两者可以配合，但工作对象不同：联系人数据库并不等于市场渗透率。优惠也要区分。迪布逐步增加价值的接触——通讯、书籍、研讨会或审计——意在加深感兴趣者的理解与信任。向老客打折，则可能补贴或提前兑现本来就会发生的购买。应比较各自的增量影响，而不是认定所有优惠都有益或都有害。 ### 定价作为故事对齐的工具高汀指出了让品牌故事与受众自我认知保持一致的两个具体工具：品牌塑造和定价。其中，价格是一种战略定位工具：高价可以传递专属感和高品质，低价则可以传递亲民和易获得的信号。两种策略本身没有优劣之分，它们只是吸引不同的受众；选择何种定价，应当与目标受众的视角相匹配。麦当劳和古驰都有效地运用了价格策略，但方向截然不同：麦当劳强调平价、性价比和便捷性，以覆盖广泛的消费群体；古驰则通过高端定价，为精选的奢侈品客群打造专属、尊贵、工艺精湛与奢华享受的形象。两个品牌的定价都与其目标市场的自我认知相一致。 ### 高价可以暗示质量，不能证明质量 Shortform引用价格—质量启发式研究：质量难以观察时，消费者可能把价格当作线索。这讨论的是感知质量，不是实际质量的证明，也不是“不知怎么定价就往高定”的建议。溢价仍需要相关价值、可信履约，以及愿意且能够支付的顾客。应比较转化、贡献与顾客结果，不能只凭价格信号认定成功。 **线索转化与建立信任的策略** Shortform 为迪布的转化建议补充了两项限定。在《掌控》（*Traction*）中，吉诺·威克曼（Gino Wickman）建议把保证纳入营销战略：先找出客户最强烈的不满与顾虑，再设计一项能化解这些顾虑、带来更多业务的保证；把“保证”称为誓言、承诺或许诺，还能增加它的分量。在《新销售，简单做》中，迈克·温伯格提醒，收取溢价必须有差异化作为支撑：销售者要让客户理解这一价格创造了什么价值，而这需要一个有说服力的销售故事。沿着建立信任的思路，许多销售专家提倡顾问式销售方法，即销售人员询问客户的需求和顾虑，并帮助制定解决客户问题的方案。《SPIN销售法》（*SPIN Selling*，亦译《销售巨人》）一书中介绍了这种方法的一个版本。 *参考链接：[making a guarantee part of your marketing strategy](https://www.shortform.com/app/book/traction/chapter-3) · [create a compelling sales story](https://www.shortform.com/app/book/new-sales-simplified/chapters-7-8) · [SPIN Selling](https://short.zaynjarvis.com/books/spin-selling/)* **创意优惠与响应率** Shortform 补充道，除了这些标准要素之外，在优惠上多花些创意可以显著提高响应率。例如，汽车经销商可能会为高端客户提供新车型的独家预览，包括餐饮和豪华轿车接送服务。关键是让优惠变得有趣且独特——一个如果你自己收到了也会想要行动的优惠。Shortform 还提供了更多针对不同产品类型的有吸引力优惠的案例。 *参考链接：[being extra creative with your offer can significantly boost your response rate](https://www.businessknowhow.com/directmail/response/response-rate.htm) · [examples of compelling offers](https://www.leadquizzes.com/blog/25-brilliant-examples-of-compelling-offers-that-customers-cant-refuse/)* **选择合适的营销媒介** Shortform 为小企业评估媒介选项提供了一个框架：需要考虑的关键问题包括你希望这次营销实现什么目标、你的目标潜在客户去哪里获取信息、你想传达什么信息以及在什么时候传达，还有你的预算是多少。 *参考链接：[questions for small businesses to weigh in choosing media](https://www.dummies.com/business/marketing/choose-the-best-media-for-marketing-your-small-business/)* ### 邮件：直接渠道与可持续的联系人关系迪布推荐邮件，因为它成本较低、可以直接面对个人，也能自动发送有用内容。邮件可以通过自愿订阅表单收集访客信息，培育尚未准备购买的人，加深客户关系，并测试或推出产品。清晰的报价可能很快得到回应，但不能保证即时进账。历史指南举出Mailchimp、ConvertKit与ActiveCampaign，说明商业系统可以提供自动化、投递与合规相关功能，优于用普通Outlook或Gmail账户群发。这些是当时的工具例子，不是当前产品比较。工具可以支持同意、退订与投递处理，却不能自动使每封邮件或每种发送行为都合规。 ### 邮件活动：策略、结构与表现 Shortform 补充了营销策略师提出的更多邮件活动规划最佳实践。设计邮件活动时需要回答的关键问题包括：你想要实现什么结果，你的细分目标受众是谁，这些潜在客户关心什么、你将提供什么价值，你将遵循什么时间线，你将如何规划邮件和后续跟进，你将如何撰写吸引点击的主题行（通过承诺价值和个性化），你将包含什么行动号召，你将如何让收件人退订，你将如何在不同设备上测试邮件，以及你将跟踪哪些指标。Shortform 还提供了一个规划模板和成功活动的案例。 Shortform 指出，米勒的邮件结构本质上是完整故事线的浓缩版，这印证了他的原则：即使在小型营销内容中，你也应该讲述精简版的故事线。这个逻辑可以延伸到社交媒体营销等其他形式：在*所有地方*都落地你的故事线。Shortform 还补充了邮件表现的背景：在大多数行业中，邮件打开率约为 20%，但退订率也很低——通常约为 0.20%。这支持了米勒的观点，即邮件至少是一种让品牌名称出现在顾客面前的有效方式，因为虽然很少有人打开邮件，但大多数人会保持订阅，并继续在收件箱中看到你的品牌名称。 *参考链接：[key questions to answer when planning an email campaign](https://blog.hubspot.com/marketing/email-marketing-examples-list?toc-variant-a=) · [in most industries, email open rates hover around 20%](https://mailchimp.com/resources/email-marketing-benchmarks/)* 指南建议的20%打开率和0.20%退订率是历史基准，不是当前行业标准，也不是利润证据。低退订不代表收件人阅读或记住了内容；应结合实际互动、转化与明确反馈。 ### 直邮与邮件测量了不同的响应 Shortform引用历史直销协会数字：直邮响应率4.4%，邮件1.12%。它还引用NPD比较：30%阅读邮件、16%采取行动；直邮则是47%阅读、27%购买商品。Valassis调查报告，44%的千禧一代更喜欢通过普通邮件接收优惠，40%更喜欢通过手机接收。这里保留原来的结果与人群；响应、阅读、行动、购买、渠道偏好不能互换。没有样本、年代、活动成本与贡献，就不能证明某渠道普遍更赚钱。较有用的启发是考虑适合的媒介组合并测量它，而不是因为存在数字渠道就排除实体邮件。 ### 内容与社交媒体作为需求生成渠道《销售加速公式》（*The Sales Acceleration Formula*）将内容与社交媒体视为协调营销与销售、在消费者习惯不断变化的环境中抓住买家兴趣的核心工具。随着消费者习惯的改变，销售人员正在利用Twitter、LinkedIn等社交平台展示自己的行业专业知识。在线对话已成为发掘潜在客户的首选方式，其吸引客户的效果往往优于传统方法。参与在线讨论并创作博客文章、电子书、网络研讨会等教育性内容，是企业吸引潜在客户的有效策略。社交推广可以帮助有兴趣的人和搜索引擎发现内容。谷歌公开指南没有确立按粉丝数或分享频率直接排名的公式，推广也不保证排名提升。[Google Search Central](https://developers.google.com/search/docs/fundamentals/seo-starter-guide) 企业可以通过组建专门的创意开发团队和建立完善的内容生成机制，来强化内容营销效果。这使得企业能够持续产出贴合客户独特偏好的内容，并采用细分方法服务于特定的细分市场。搜索引擎优化等策略，尤其擅长吸引那些正处于购买旅程初期、正在做调研的人群。 Shortform的限定：依赖社交媒体和内容营销的前提是所有目标受众都使用这些平台，但这并非适用于所有人群或行业。 **运用长尾内容触达服务不足的细分市场并吸引买家** 一种吸引市场和买家的全新方法借助“长尾”理念识别服务不足的细分市场。针对特定市场趋势或消费者疑问创作的内容会聚焦于此前被忽视的群体；与目标受众兴趣共鸣且高度相关的内容往往能更有效地触达该特定群体。在专业细分市场中扩大覆盖范围的企业通常会吸引大量潜在高价值客户，从而显著提升访问量和交易频次。 Shortform的限定：“长尾”营销方法并非对所有企业都具有成本效益，尤其是当利基市场规模过小、无法产生可观收入时。 **传统营销的持续价值** 存档争论中的一些营销者认为，传统渠道仍然有用。他们引用的报道分别描述了报纸广告比搜索广告更受信任、直邮响应高于邮件与付费搜索及社交媒体，以及那些报道所讨论时期广播电视和有线电视收视的增长。这些是关于信任、响应和收视的历史观察。实际建议是测试合适的新旧渠道，而不是按媒介年代决定去留。比较这些渠道时，要分清投入、注意力、响应、购买与贡献。历史数字可以启发实验；实际受众覆盖与增量贡献，才决定渠道能否赚回成本。 **大众营销的延续与新渠道的共存** Shortform在讨论大众营销是否仍有生命力时，引用了一项历史支出估计：2021年北美营销人员在电视广告上投入约645亿美元。当时引用的预测认为，随后几年支出将趋于平稳，而不是下降。这说明持续投入及当时的预测；支出本身不能证明效果。许可营销就是一个鲜明的例子——品牌让消费者自主选择接收他们感兴趣的品牌信息（例如品牌电子邮件通讯），而非将产品信息强行推送给可能并不关心的大众受众。2009 年，《赫芬顿邮报》曾宣称许可营销将是终结大众营销的运动；但实际上，那些在传统营销时代崛起的知名大品牌只是新增了许可营销渠道，并未取代其直接广告投放。历史材料中的达美乐披萨（Domino’s Pizza），向主动注册其电子邮件和短信的顾客提供折扣（许可营销），同时在电视广告和广告牌上投入重金（传统大众营销）。 *参考链接：[have been reporting the death of mass marketing for years](https://quantumdigital.com/mass-marketing-is-dead-make-way-for-personal-marketing) · [popular medium for mass marketing](https://www.masterclass.com/articles/mass-marketing#3-examples-of-mass-marketing) · [spent an estimated 64.5 billion dollars on television advertisements in 2021](https://www.statista.com/statistics/882008/tv-advertising-expenditure-in-north-america/) · [when a brand gives consumers an opportunity to opt into branded messaging they’re interested in](https://www.investopedia.com/terms/p/permission-marketing.asp) · [declared permission marketing to be the movement that would kill mass marketing](https://www.huffpost.com/entry/the-death-of-mass-marketi_b_226716)* **大众营销的式微与直复营销的利弊** 存档中的另一些评论者认为，即使大企业的大众营销效果也已下降，理由包括媒体碎片化、新平台与设备、多任务处理，以及跳过或忽略广告。一项历史估计称，2010年电视广告的效果约为1990年的35%；本地记述没有给出可复算的效果指标。一位首席执行官当时在《华尔街日报》预测，联网汽车、智能咖啡壶和健康追踪器将创造新的接触时刻，使广告更针对具体活动。这些是原报道时期的环境与预期，不是当前预测。迪布偏好小企业直复营销，仍是一种不同的资源配置选择：相对简单的邮件或实体直邮，可能比复杂定向更适合某家企业，取决于实际结果。 Shortform 还记录了其他策略师所指出的两项直复营销缺点：信息很难在众多竞争信息中脱颖而出；而直复营销常用的群发邮件和直邮渠道又受到法律监管。 *参考链接：[the effectiveness of mass marketing has been declining](https://www.ukessays.com/essays/marketing/the-declining-effectiveness-of-mass-advertising-marketing-essay.php) · [advertising will increasingly capitalize on everyday moments and needs](https://www.wsj.com/articles/the-future-of-advertising-farewell-mass-marketing-1430105034) · [disadvantages of direct-response marketing](https://www.nibusinessinfo.co.uk/content/advantages-and-disadvantages-direct-marketing)* **推荐营销：回报与时机** 来源称推荐回报较高，并可能带来已对产品感兴趣的人，但本材料没有可比较的成本与贡献证据，不能建立跨营销策略的排名。应在良好体验后、顾客仍有热情时提出请求；等待可能让热情消退。米勒建议在购买一两次后邀请推荐，符合这个早期窗口。记录奖励与转化成本，而不是把来源的推崇当作预算排名。 *参考链接：[they have what the source calls a high return on investment](https://www.forbes.com/sites/steliefti/2019/06/07/why-referrals-are-the-most-valuable-form-of-marketing-and-how-to-get-more/?sh=3c9cd3f51161)* **客户体验战略与差异化** 许多顾问建议建立正式的客户体验（CX）战略。制定该战略需要：绘制客户与企业所有互动的“客户旅程地图”、明确客户期望、确定解决客户问题的方式、提供自助服务选项、培训客服人员、定期收集反馈并跟踪绩效。出色的客户体验是重要的竞争差异化因素；拥有良好体验的客户对问题更包容、更愿意增加购买，对公司的信任度也更高。体验往往比产品更能引发共鸣，主要有两个原因。首先，体验更容易让人产生代入感：分享你自己的体验能与买家建立更有意义的联结，比如“我热爱摄影，所以手机最大的存储容量能让我保存所有回忆”。其次，现代买家更在意自己做什么，而非拥有什么——例如，72%的千禧一代表示，相比产品，他们更看重体验。 *参考链接：[your approach to creating the best possible customer experience for your product or service](https://blog.hubspot.com/service/customer-experience-strategy?toc-variant-a=) · [Customer experience is a major differentiator](https://www.qualtrics.com/experience-management/customer/design-customer-experience-strategy/) · [Experiences often resonate more than products because](https://www.higherlogic.com/blog/customers-buy-experiences-not-products/)* 来源所述72%千禧一代偏好体验，是历史调查报告，不是整个世代的普遍属性，也不是忽略功能需要的理由。体验视角的用途，是找出这位顾客实际重视的好处。营销规划框架在结构和侧重点上各有不同。Shortform 将迪布（Dib）以客户为中心的一页纸模板与其他专家的三至五阶段营销计划作了对照。后者往往围绕企业内部流程来组织工作，因此可能更复杂；其阶段可以包括使命、形势分析、营销战略与规划、营销组合、实施和控制。迪布的模板让人联想到亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）开发、并在其2010年著作《商业模式新生代》中介绍的“商业模式画布”，后者勾勒了创业的九个构建模块。也有人开发了类似的营销计划衍生模板，比如“营销画布”，但它们比迪布的一页纸计划更详细，且并非专门为小企业设计。相比之下，迪布的模板简化了营销计划的制定过程。缺乏经验的小企业主常常聘请顾问制定商业计划，而这类计划通常包含营销部分。迪布认为，问题在于这些计划过于泛泛，根本无法指导日常运营，最终只会被束之高阁、无人问津。另一种情况是，一些企业主试图学习营销的无数复杂知识，但很快就放弃了；营销已经从1700年代末“将商品从生产者转移到消费者”的简单概念，发展成一门多面的专业学科，拥有众多理论、实践、指标和不断演变的行话。相比之下，迪布将他的一页纸计划誉为“营销执行突破”，让任何小企业主都能立即掌握并定制他们真正需要的少数几个关键营销概念。你可以在迪布的网站 successwise.com 上查看他的著作和培训资料，也可以发送邮件至 allan@successwise.com 与他联系。 *参考链接：[successwise.com](https://successwise.com/) · [mushroomed from the simple idea of moving goods from producer to consumer in the late 1700s](https://en.wikipedia.org/wiki/History_of_marketing) · [ever-evolving jargon](https://www.vendasta.com/blog/marketing-dictionary-definitions-and-jargon-you-need-know/) · [Business Model Canvas](https://www.strategyzer.com/canvas) · [Business Model Generation](https://www.strategyzer.com/books/business-model-generation) · [Marketing Canvas](https://laurentbouty.com/marketingcanvas) · [mission, situation analysis, marketing strategy/planning, marketing mix, implementation and control](https://www.smartsheet.com/strategic-marketing-processes-and-planning)* **决策中的分析瘫痪** 分析瘫痪——也被称为过度思考——的成因包括害怕犯错，以及仅仅因为信息过多。一些应对方法包括相信自己的直觉、接受不确定性，以及快速做出小的选择。 *参考链接：[Analysis paralysis is also referred to as overthinking](https://www.healthline.com/health/mental-health/analysis-paralysis#start-small)* ## 让标题与证据匹配买家的认知 ### 先研究标题，再展开它的承诺本地Shortform指南围绕标题与正文组织施瓦茨的广告建议：标题争取进一步阅读，正文展开并支持它的前提。这是指南的两部分教学结构；下文选取四种正文策略，不应当作原书全部技巧的清单。 ### 优秀标题的三重作用，以及背后的三项研究施瓦茨认为，标题是广告中首先需要打磨、也最为重要的组成部分，因为它承担着三重功能。第一，用富有冲击力的表述或悬念吸引注意力——例如“如果你不读这篇文章，今年会损失1000美元”，或“石油公司不想让你知道的省钱秘密”。第二，与顾客想要的东西产生共鸣，并承诺满足某项具体需求。顾客会根据标题判断正文是否与自己相关、是否值得继续读：“加油半价”会直接吸引精打细算的车主，不开车的人则几乎没有继续阅读的理由。第三，确立正文将要展开的前提。沿用“加油半价”的例子，读者会预期正文先说明高油价为何是个问题，再解释如何获得更便宜的价格。要写出既能吸引注意、又能与顾客产生共鸣、还能为正文铺垫的标题，需要研究三件事：顾客想要什么、他们对你的产品有多了解，以及他们对竞品有多了解。这三项研究能帮你锁定最相关的需求、对应顾客的特定认知阶段，并把你的产品与替代方案区分开。在《突破性广告》（*Breakthrough Advertising*）中，尤金·施瓦茨（Eugene Schwartz）提出了一套将现有产品与客户需求对齐的两步结构化流程。第一步，详尽分析你的产品：列出它的材料、技术规格、美学特征，以及客户可能使用它的所有方式。例如，对于一款约会应用，这包括资料浏览、直接私信等功能、会员总数、无广告界面、订阅价格，以及用户可能用它发展友谊而非仅恋爱关系的可能性。第二步，将产品的每一项属性都对应到它所满足的特定客户需求上，这一步能揭示人们购买同类产品的动机。施瓦茨将客户需求分为两类： 1. **原始需求：** 所有客户共有的深层情感需求——渴望健康、快乐、有成就感或被爱。对于约会应用来说，驱动订阅的原始需求可能是被爱的需要。 2. **变化需求：** 随市场趋势和预期波动的表层需求。例如，客户可能期望付费约会应用有无广告界面，只是因为其他大多数付费应用都提供这一功能，从而形成了全市场的默认规范。最后，施瓦茨建议在标题中瞄准覆盖最大潜在市场的客户需求。如果研究表明，对爱的需求比对无广告界面的渴望能激励更多客户，那么这款应用就应当被定位为寻找爱情的最佳解决方案。 ### 围绕客户对产品的认知层级撰写标题在《突破性广告》中，施瓦茨提出，一旦你确定了标题要针对的客户需求，就必须判断客户对你的产品已经了解多少、以及他们觉得自己有多需要它。客户在了解产品的过程中会经历五个认知层级，每个层级都决定了标题需要提供多少信息才能让他们考虑你的推介。他建议先明确大多数客户当前所处的认知层级，然后撰写与之匹配的标题。 **认知层级1——客户不觉得自己需要你的产品。** 这些客户尚未意识到或承认你的产品所满足的需求；他们要么不知道你的产品，要么对其毫不在意。施瓦茨建议标题呼应一种他们能产生共鸣的情绪或态度，随后利用正文向他们科普为什么需要这款产品。以约会应用为例：“你已经忘记恋爱的感觉了吗？” **认知层级2——客户感受到需求，但不知道如何满足。** 这些客户知道自己需要某种东西来解决你的产品所针对的需求，但他们还不知道任何解决方案，包括你的产品。标题应清晰定义需求，让客户相信他们迫切需要一个解决方案，并将你的产品呈现为必然的答案。例如：“你是否厌倦了孤独和不被需要的感觉？下载我们的应用，你再也不会单身。” **认知层级3——客户知道自己想如何满足需求，但不知道你的产品。** 这些客户理解需求，也大致知道自己想如何满足它，但不知道你的产品可以提供该解决方案。施瓦茨建议强调三点：明确具体的客户需求、证明该需求是可以被满足的、说明你的产品如何满足这一需求。例如：“厌倦了糟糕的约会？注册[应用名称]，这里都是优质对象！” **认知层级4——客户对你的产品心存疑虑。** 这些客户不确定你的产品能否满足他们的需求，原因要么是信息不足，要么是对已看到的信息持怀疑态度。标题应追求以下五个目标之一： 1. 强化他们对你的产品的需求：“别浪费生命等待那个‘唯一’。” 2. 强调购买产品后生活会有多美好：“在寻找真爱的过程中收获乐趣。” 3. 证明你的产品可以满足需求：“比其他任何约会应用都能促成更多约会、恋情和婚姻。” 4. 说明你的产品如何满足需求：“使用GPS技术在你所在的城市找到完美伴侣。” 5. 打消疑虑或担忧：“六周内找到匹配对象，否则全额退款。” **认知层级5——客户想要你的产品。** 这些客户已经了解并想要你的产品；他们只需要一点推动就能完成购买。由于他们已经了解所有功能和好处，标题应聚焦于激励购买。例如：“立即注册享受二五折优惠！” 以上约会应用标题来自本地指南的教学例子，不是已验证的效果声明。“再也不会单身”“比其他应用促成更多婚姻”等保证，需要证据或可兑现条款；具体不等于真实。五层认知在这里按指南顺序，从最不了解排列到最了解。 **客户认知层级与定制化信息传递** 赛斯·高汀（Seth Godin，《紫牛》*Purple Cow*）解释了为何要关注客户认知层级：准确了解客户对你的产品的已知信息，有助于理解他们的视角——即他们如何评判你的产品。这种理解能帮助你以一种既能吸引客户又能教育客户的方式来构建内容。例如，不知道产品用途的客户不理解其价值，因此如果你一开始就展示价格，他们可能会认为价格过高。然而，当你知道客户不了解你的产品时，你可以在提及价格之前先向他们科普产品的价值，从而让他们觉得这是一笔划算的交易。[https://seths.blog/2009/11/a-new-cover-a-new-foreword-but-the-same-book/](https://seths.blog/2009/11/a-new-cover-a-new-foreword-but-the-same-book/) 对于处于第一认知层级（不觉得自己需要你的产品）的客户，营销专家指出，要让产品在客户心中创造新的欲望，被一篇营销文章用五个特征来描述：新颖性、惊喜感、复杂性、神秘感，以及能引发客户疑问的能力。iPhone是一个创造了前所未有的客户需求的著名例子：指南用苹果2007年的活动说明，怎样让电话与上网功能的陌生组合显得有吸引力；它不能证明此前不存在这些能力或顾客兴趣。[https://www.ama.org/marketing-news/5-keys-to-creating-consumer-desire/](https://www.ama.org/marketing-news/5-keys-to-creating-consumer-desire/) 对于处于第二认知层级（有需求但不知道如何满足）的客户，营销专家认为，[如果将广告以信息内容的形式发布在网上，你就能在这个认知阶段触达更多客户](https://convertingteam.com/blog/customer-awareness-levels/)。客户在寻找潜在解决方案时，经常会浏览各种文章和博客帖子。品牌可以通过撰写提供所需信息的帖子来直接触达这些客户——包括有助于说明主题和被发现的相关关键词，但不保证搜索排名靠前——然后将产品定位为最佳解决方案，并附上销售页面的链接。对于处于第三认知层级（知道自己想要如何满足需求）的客户，即使你说服他们阅读了你的文案，他们也可能不会从“知道自己想要什么”过渡到“购买自己想要的东西”。这是因为客户更愿意保留选择余地，而不是完成交易。指南把浏览描述为令人愉快的期待：想象不同可能本身就可能带来回报，因此感兴趣未必立即转化为交易。本轮材料没有确立“多巴胺进入血液并在承诺购买时停止”这一更强说法；解释浏览与购买的落差也不需要它。[https://health.clevelandclinic.org/retail-therapy-shopping-compulsion/](https://health.clevelandclinic.org/retail-therapy-shopping-compulsion/) 对于处于第四认知层级（对产品存疑）的客户，以下补充策略可以支撑施瓦茨提出的五个标题目标： 1. **强化客户需求：** 乔希·考夫曼（Josh Kaufman，《个人MBA》*The Personal MBA*，亦译《在家就能读MBA》）建议在广告中加入限制条件——例如“库存有限，售完即止”或“有效期至今晚午夜”。这些策略通过暗示客户如果不立即行动就会“吃亏”来强化需求。[https://www.shortform.com/app/book/the-personal-mba/1-page-summary#part-3-encourage-transactions](https://www.shortform.com/app/book/the-personal-mba/1-page-summary#part-3-encourage-transactions) 2. **强调未来收益：** 客户服务专家建议，要表达出热情和服务客户需求的真诚兴趣。当客户感觉到你真的关心时，他们更有可能相信你有能力满足他们的需求。例如，将“在寻找真爱的过程中收获乐趣”改为“我们真心希望你能在寻找真爱的过程中收获乐趣！”[https://nancyfriedman.com/2016/06/15/service-mentality-defined/](https://nancyfriedman.com/2016/06/15/service-mentality-defined/) 3. **证明产品效力：** 你提供的佐证证据越多，广告就越可信。这会建立信任，还可能让你能够制定更高的价格。一项研究显示，71%的参与者表示他们会优先从自己信任的企业购买产品，即使竞争对手提供更便宜的价格。[https://www.dalecarnegie.com/blog/3-reasons-why-trust-is-the-most-important-tool-for-driving-profitable-sales/](https://www.dalecarnegie.com/blog/3-reasons-why-trust-is-the-most-important-tool-for-driving-profitable-sales/) 4. **说明需求满足方式：** 布莱恩·特雷西（Brian Tracy，《销售心理学》*The Psychology of Selling*）建议关注产品的作用而非产品本身。客户不关心功能或技术规格；他们关心最终收益。强调收益（轻松找到合得来的本地约会对象）的标题比描述功能（GPS技术）的标题更能吸引客户。[https://www.shortform.com/app/book/the-psychology-of-selling/chapter-3#emphasize-your-offerings-key-benefits](https://www.shortform.com/app/book/the-psychology-of-selling/chapter-3#emphasize-your-offerings-key-benefits) 5. **打消疑虑：** 客户常常因为损失厌恶而犹豫不决——这是一种认知偏差，指人们更担心潜在损失而非潜在收益。他们更关注产品失败时可能损失的金钱，而不是产品成功时可能获得的好处。建议中的样品与试用，让顾客在较少承担特定损失的情况下了解产品。折扣降低的是价格，不是无风险的了解方式，也不能补救所有可能损失。[https://thedecisionlab.com/biases/loss-aversion](https://thedecisionlab.com/biases/loss-aversion) 对于处于第五认知层级（想要你的产品）的客户，营销专家将这里使用的激励策略称为“行动号召”（CTA）。有效的行动号召以祈使动词开头，使用能激发情绪反应的词汇，并提供采取行动的充分理由。例如：“立即注册，享受你的梦想假期五折优惠。”[https://www.wordstream.com/blog/ws/2014/10/09/call-to-action#:~:text=In%20marketing%2C%20your%20call%20to,action%20is%20%E2%80%9CBuy%20now!%E2%80%9D](https://www.wordstream.com/blog/ws/2014/10/09/call-to-action#:~:text=In%20marketing%2C%20your%20call%20to,action%20is%20%E2%80%9CBuy%20now!%E2%80%9D) *参考链接：[The Personal MBA](https://www.shortform.com/app/book/the-personal-mba) · [The Psychology of Selling](https://www.shortform.com/app/book/the-psychology-of-selling) · [Purple Cow](https://www.shortform.com/app/book/purple-cow)* 这些技巧处理可能的顾虑，不代表所有买家都具有同一种动机。稀缺与截止日期必须真实。来源的71%信任偏好是调查中的自报选择，不是信任导致同幅销售提升的证据。在BrandScript中点明一个愿望，不保证受众就具有它；新奇例子用于提出假设，再检验实际反应。 ### 基于竞品认知度的标题差异化施瓦茨提出的标题创作第三个研究领域，是客户对竞争产品的认知度。一旦你了解了客户的需求以及他们对你的产品的认知程度，就必须评估他们对竞品的了解程度，因为这决定了你需要在差异化上投入多少精力。他针对两类客户给出了不同建议： **不了解竞争产品的客户。** 如果客户不知道同类产品的存在，标题应尽可能简洁直接。例如：“终于，一种轻松找到真爱的方式！” **了解竞争产品的客户。** 施瓦茨在这里的指导意见根据客户知晓的竞品数量有所不同。如果他们只了解少数同类产品，他建议不要创造全新的标题，而是在竞争对手的标题基础上进行扩展，说明你的产品为何更优。例如，如果竞争对手使用“轻松找到真爱的方式”，你可以回应为：“最快、最轻松的找真爱方式。” 如果客户了解大量同类产品，他们对新广告的接受度会更低——他们已经听过所有宣传，失去了兴趣。施瓦茨提出了两种重新唤起兴趣的思路： 1. 强调一项全新的独特优势，将你的产品与市场现有产品区分开来。例如：“唯一一款保证60秒内为你找到完美匹配的应用！” 2. 表达一种能引发共鸣的情绪或态度。例如：“献给那些懂得生活应该更美好的人。” 竞争成熟度与对自家产品的认知是两条不同轴：买家可以很熟悉品类，却从未听说你的品牌。“最快”“唯一”“60秒完美匹配”仍是未核验的示例文案，不能因为框架推荐差异化就当作事实。 **竞品认知与先发品牌优势** 尽管施瓦茨针对了解竞品的客户的标题策略可能有助于区分你的产品，但它们不太可能改变客户对他们接触到的第一款竞争产品的感受。根据阿尔·里斯（Al Ries）和杰克·特劳特（Jack Trout）《[22条商规](https://short.zaynjarvis.com/books/the-22-immutable-laws-of-marketing/)》（*The 22 Immutable Laws of Marketing*）的观点，当消费者了解一款新产品时，他们会下意识地将最先推出该产品的品牌视为产品本身的代名词。例如，人们经常把纸巾称为“舒洁”（Kleenex），因为舒洁是第一个推出面巾纸的品牌。这种依附形式使得新品牌很难改变客户对拥有成熟产品的老牌企业的感受——即使新品牌提供的产品更优。施瓦茨暗示没有竞争会更容易吸引客户，虽然这一说法有一定道理，但威廉·M·卢瑟（William M. Luther，《[营销计划](https://www.shortform.com/app/book/the-marketing-plan)》*The Marketing Plan*）警告称，推广一款没有竞争对手的产品涉及更高的成本。客户依赖市场上已有的产品来提供理解产品益处所需的背景；没有这种背景，他们对产品就没有兴趣。因此，企业必须先将营销精力放在教育客户为什么需要该产品上，然后才能进行销售，这导致成本上升——因为如果有现有竞争对手，他们已经完成了客户教育和需求培育的工作。[https://www.shortform.com/app/book/the-marketing-plan/1-page-summary#life-cycle-stage-1-introductory](https://www.shortform.com/app/book/the-marketing-plan/1-page-summary#life-cycle-stage-1-introductory) > **书名校注:** 源笔记此处将书名误写为《The 21 Immutable Laws of Marketing》，但链接指向的是[《The 22 Immutable Laws of Marketing》](https://short.zaynjarvis.com/books/the-22-immutable-laws-of-marketing/)，该书自身的笔记也确认了这个书名。上文的论点与万宝路例子仍按来源保留。 ### 指南选取的四种正文写法指南把以下建议分成四种：强化需要、解释机制、提供相关背书、区分替代方案。它们展开标题的承诺，而不是另起一个不相干的信息。 ### 文案策略：通过凸显差距来唤起向往施瓦茨四种策略中的第一种，是唤起顾客的向往：思考你的顾客想成为什么样的人、想拥有什么样的生活，让他们意识到自己当下与理想状态之间存在差距——因为他们缺少某样东西，然后展示你的产品如何帮助他们在感受上、实质上或外在形象上更接近自己梦想成为的人。这一策略之所以有效，是因为激发不满感会促使顾客主动寻找解决方案，从而更容易让他们相信你的产品就是那块能“修复”他们、助他们完成转变的拼图。例如，你可以这样写：“你难道不厌倦每次派对上都是单身的自己吗？”接着写道：“有了这款应用，你轻松就能找到让朋友们都羡慕的对象！” 理想差距可以表达真实、自愿选择的目标，也可以通过羞耻或嫉妒人为制造。约会例子说明情感对比，不意味着可以虚构他人生活的缺陷，或保证购买必然带来亲密关系。 ### 2. 解释产品怎样满足需要从材料、技术规格、外观与使用方式的清单出发，把一项功能连接到相关好处。指南的约会应用例句是：“我们独特的算法确保每一次匹配都相容。”它是在演示如何从承诺转向机制，但说出“算法”不能证明匹配质量，“每一次”更是未获支持的保证。真正的文案必须解释机制怎样工作，并为声称的效果提供依据。 ### 文案策略：用背书作为社会证明施瓦茨的第三条文案策略是，用背书证明产品的有效性。可以加入专业人士的推荐、满意顾客的证言，或是名人的代言。这些外部认可与社会证明能说服持怀疑态度的顾客，让他们相信你的产品能够满足其未被满足的需求。例如：“[某位名人]通过我们的应用找到了一生挚爱，她现在无比幸福。” 背书只能支持背书者确实能够证明的内容。专家的专业判断、普通用户的经历、名人的曝光，是不同类型的支持，不能让没有依据的结果变真。有实质利益关系应说明，不能把有偿推广伪装为独立使用体验。 ### 文案策略：说明相关优势施瓦茨的第四项策略是把产品与竞争者区分开。熟悉替代方案的买家，需要帮助来比较有意义的差异：指出替代方案的一个弱点，再解释自己的产品怎样处理它。指南用假设的约会应用文案演示：“与其他应用不同，我们确保用户资料真实准确，让你永远清楚自己在和谁见面。”它演示的是所宣称的资料校验优势，不是已证实的安全或身份保证。实际校验存在限制，不能保证每次见面对象的身份；文案必须反映服务真正拥有的核查能力与证据。 **将产品功能作为效果证据呈现** 布莱恩·特雷西（Brian Tracy）在《销售心理学》中补充了两条将产品功能作为效果证据展示的实用建议。第一，一次只介绍一项功能，避免用过多信息压垮顾客。第二，使用三段式结构：“因为有（功能），你可以（获得的好处），这意味着（对你的意义）。”这种结构将功能与其带来的好处相连，再将好处与顾客的生活挂钩。例如：“得益于我们独特的算法（功能），你只会看到彼此契合的匹配对象（好处）。这意味着你不用浪费时间就能找到完美的另一半（意义）。” *参考链接：[The Psychology of Selling](https://www.shortform.com/app/book/the-psychology-of-selling/1-page-summary) · [two pieces of advice for presenting product features as proof of a product’s effectiveness](https://www.shortform.com/app/book/the-psychology-of-selling/chapter-3#3-show-tell-ask)* 这里的约会算法链条演示“功能→好处→对顾客的意义”。保证相容的主张仍需独立证据；解释顺序不能提供效果证明。 **负面风险与比较广告** 凸显负面风险的一种实用方法是比较广告——也就是将你的品牌与顾客应当避开的较差竞品进行对比。在这种框架下，劣质竞品就是需要避免的负面后果。要让这种策略合乎道德，你的主张必须是客观的（“市场领先”属于客观表述，而“最好”则不是）；你必须将产品与用途相同的品牌进行比较，以保证对比的公平性；并且所有主张都必须是可验证的，要明确说明依据的信息来源，以及顾客可以在哪里找到这些信息。 *参考链接：[compare your brand to lesser competitor brands the customer should avoid](https://www.asa.org.uk/news/a-quick-guide-to-comparative-advertising.html#:~:text=Comparative%20advertising%20can%20be%20a,know%20what%20the%20rules%20are.)* “市场领先”只有在指标、品类、地域、时期明确并有证据时，才是可核验的主张。“最好”也可能指明确测试；任何一个词本身都不能使断言客观。比较应说明相关差异，而不是借一个标签装出确定性。 **通过不适感与转变感激励顾客** 乔希·考夫曼（Josh Kaufman）在《个人MBA》（*The Personal MBA*）中解释了为什么激发不满会让顾客更容易接受产品：即便人们想要改善生活中的某些方面，也只有在对现状感到不安时，才会对声称能提供帮助的产品敞开心扉。其核心心理动因是，相较于朝着舒适前进，人们更有动力逃离不适。如果他们对现状感到满意，就不会有动力去购买那些承诺改变生活的产品；但如果你能唤起不满或不安的感觉，就会促使他们通过购买你的产品来寻求解脱。克里斯·吉尔博（Chris Guillebeau）在《100美元创业》（*The $100 Startup*）中则从产品创造而非营销的角度讨论了顾客转变：他建议在设计产品时，要让顾客在使用后感觉自己变得更好。正如营销人员应该思考如何阐释产品的转变力量，产品设计师也应该思考如何打造真正能让人发生转变的产品。他更进一步提出，除了向顾客展示购买产品的积极结果之外，还要聚焦于积极结果带来的体验，而非那些情感共鸣较弱的具体产品属性。指南假设的强骨补充剂例子，把活力与自由的体验，同“髋关节活动度更好”的功能描述对比。它演示体验与属性的区别；这个例子本身没有证实健康效果或相应体验。产品主张需要依据，才能成为可承诺的结果。威廉·M·卢瑟（William M. Luther）在《营销计划》（*The Marketing Plan*）中建议，除了强调产品优越性之外，还要突出你的企业在哪些方面比竞争对手做得更好。这能同时让你的产品和公司在顾客眼中形成差异化优势。要做到这一点，需要思考你希望顾客如何看待你的企业，以及什么因素会促使他们选择你而非别人。例如，面向环保意识强的顾客的品牌，会强调自己向环保项目捐赠了多少，以此暗示自己比其他企业更具环保责任感，也更在乎顾客在意的事情。肯·布兰佳（Ken Blanchard）与谢尔登·鲍尔斯（Sheldon Bowles）在《狂热粉丝》（*Raving Fans*）中提出了一种发掘顾客真实需求的实用方法——这也是上述所有策略的基础：当面对面采访顾客或潜在顾客时，既要留意他们说了什么，也要同样留意沉默与省略的部分，因为这些空白往往更能揭示顾客真正想要什么、真正想表达什么。 *参考链接：[The Personal MBA](https://www.shortform.com/app/book/the-personal-mba/1-page-summary) · [they’re only receptive to products that claim to help them if they’re uncomfortable with their current situation](https://www.shortform.com/app/book/the-personal-mba/1-page-summary#people-want-to-fulfill-their-basic-needs) · [The $100 Startup](https://www.shortform.com/app/book/the-100-startup) · [designing your product so that customers feel superior after using it](https://www.shortform.com/app/book/the-100-startup/part-1#three-strategies-to-create-a-positive-experience-around-your-product) · [focusing on the experience of the positive outcome](https://www.shortform.com/app/book/the-100-startup/part-1#create-a-positive-customer-experience) · [The Marketing Plan](https://www.shortform.com/app/book/the-marketing-plan/1-page-summary) · [differentiate both your product and your business in a way that appeals to customers](https://www.shortform.com/app/book/the-marketing-plan/1-page-summary#establish-your-position-in-the-market-through-differentiation) · [Raving Fans](https://www.shortform.com/app/book/raving-fans) · [pay attention to silences and omissions](https://www.shortform.com/app/book/raving-fans/step-2#find-out-what-your-external-customers-want)* **营销心理学有历史，不能凭一段材料划定起点** Shortform 用欧内斯特·迪希特（Ernest Dichter）与戴维·麦克莱兰（David McClelland）说明对消费者动机和信息处理的研究。但本轮读到的材料不足以支持“直到20世纪六七十年代才开始探索”的断言。这里保留两位研究者作为历史背景，不把那个时期认定为营销心理学的起源。 **注意力与预期，需要分别判断证据** 标题需要赢得注意力，但没有经过验证的统一“8.25秒期限”。伦敦国王学院的研究者把流传的“八秒注意力”说法称为迷思；他们的调查研究公众看法，并未提出另一个生理时限。[伦敦国王学院](https://www.kcl.ac.uk/news/are-attention-spans-really-collapsing-data-shows-uk-public-are-worried-but-also-see-benefits-from-technology) Shortform 用杜希格的《习惯的力量》解释选择性注意：惯常反应减少了逐项审慎处理信息的必要，人们因而常会略过无关广告。其中“超过40%的日常决策与行为”的数字属于这段二手习惯讨论，不是广告响应的实测占比。另一段关于标题框架的说明则指出，标题会把注意力引向特定细节、建立对正文的预期，并可能影响日后记忆。这两种机制都不需要一只固定的注意力秒表。 ## 写完一份BrandScript，再把它用起来 ### 为什么米勒用故事组织信息唐纳德·米勒指出两种常见营销错误：没有说明产品怎样帮助顾客生存或过得更好，以及让顾客费力才能看懂。他把食物、住所与社群列为生存需要，把自尊、目标感与自我实现列为繁荣需要；把无关的复杂信息比作浪费脑力或“卡路里”。这是他的文案编辑模型，不是已经证明“人只注意生存信息”的神经规律。他主张用故事让顾客想要的结果与品牌能提供的帮助更清楚，同时删除干扰。实际编辑时，应问读者需要什么才能理解与决策，而不是不顾重要性地尽量少给事实。 ### 故事品牌七步框架与 BrandScript 在《故事品牌》（*Building a StoryBrand*）一书中，营销专家唐纳德·米勒提出，最有效的营销信息是将品牌细节嵌入一个故事结构：让顾客成为主角，并展示品牌如何帮助他们走向故事的圆满结局。米勒设计了自己的故事公式——[故事品牌七步框架](https://www.mystorybrand.com/)（StoryBrand 7-Part Framework），它是商业电影中最常见叙事结构的简化版。填入公司的具体信息后，你就能得到一份 BrandScript：一份讲述你的品牌如何帮助顾客实现目标的文档。随后你可以从这条BrandScript出发，创作所有营销物料，从而打造出连贯、简洁、清晰且能引起顾客共鸣的营销内容。米勒指出，使用故事品牌七步框架有三大好处： 1. **易用性**：你只需把公司的细节填入大纲，就能构建出BrandScript。 2. **一致性**：它会生成一条核心信息，你可以针对不同的产品、服务或部门进行调整，从而消除营销物料之间的矛盾，减少顾客对你的业务的困惑。 3. **可重复性**：一旦确定了信息，你就可以在所有营销平台上一致地传达它，也可以把它传达给员工。 ### 1. 顾客想要什么米勒的第一个故事要素，让顾客成为主角，并点明对方想要什么。顾客已表达或确认的目标与当前状态之间的差距，可以解释为什么改变重要。指南设想一位想要精心设计后院的屋主：把未种植的院子与期望结果对比，可能让对方有理由了解景观设计服务。这个愿望必须由屋主确认；告诉某人“你想要什么”，不能证明愿望存在，也不能保证行动。米勒补充说，你所强调的欲望必须与生存或发展相关，因为展示品牌如何助力生存或发展是任何成功营销活动的关键。他列出了六个驱动生存和发展的核心欲望： - **省钱或赚钱**——钱可以购买食物等生存资源。 - **节省时间**——省下来的时间可以投入到与生存相关的活动中。 - **建立社群**——社群通过提供盟友来支持生存，并通过相互滋养来促进发展。 - **获得地位**——地位能吓退敌人、吸引盟友和伴侣，从而助力生存，并通过社会地位促进发展。 - **创造慷慨待人的机会**——慷慨会让人们更受欢迎（巩固人际关系），并通过帮助他人赋予生活意义，从而促进发展。 - **寻找意义**——品牌可以通过让顾客感受到自己是比自身更宏大的事物的一部分，来满足这一关键需求。 ### 2. 什么问题挡在面前第二步引入了顾客主角遇到的问题：如果没有问题或冲突，顾客就会对叙事失去兴趣；问题越具体、越真实，顾客的情感投入就越深，因为他们能在品牌中看到自己的影子。米勒建议将问题具象化或人格化为一个反派，让顾客更容易理解——例如，把杂货店的长队塑造成反派，而在线杂货配送服务就是击败这个反派的力量。 **故事文案需要回应的三层顾客问题** 米勒指出，好的故事会回应顾客三个层面的问题：外部、内部和哲学层面。外部问题是有形的，也是品牌最容易识别和解决的——例如杂货店的长队。内部问题是顾客想要摆脱的不愉快状态，比如挫败感或自我怀疑；它们比外部问题更能驱动行动，却也更难被品牌发现。对于杂货店排队这件事，内部问题可能是：“我每天永远没有足够的时间做完所有要做的事。”哲学问题是人类共通的普遍关切，往往关乎意义或公正，通常用“应该”式的语句表达。在这个例子里，它可以表述为：“生活不该只有工作和家务。我也应该有时间陪朋友、享受乐趣。” 要打造出色的故事，就要展示你的产品或服务如何在所有三个层面上解决顾客的问题。例如，杂货配送服务解决了排队的外部问题、没时间做家务的内部挫败感，以及恢复生活应有平衡的哲学问题。 ### 3. 品牌成为可信的导师在米勒的“故事品牌”七步框架中，品牌并不是主角——它扮演的是帮助顾客主角克服问题的导师角色。一个可信的导师具备两项关键特质。第一是**共情**：展示你理解顾客的问题——甚至表明你也有同样的问题——并传达你想要提供帮助的意愿。这种共情感会培养顾客对品牌的信任。第二是**能力**：通过展示你曾经指导过其他人来证明；出色的过往记录能建立信任。米勒建议在营销材料中展示顾客评价，以此作为建立能力感的一种方式。导师的经验还可以鼓励怀疑自己能否克服障碍的主角；能力与共情使这种鼓励可信。 ### 4. 给顾客一套计划一旦将自己定位为导师，品牌就要向顾客提供一套逐步解决问题的方案——具体来说，就是购买和使用产品或服务的方案。困惑与恐惧可能增加购买难度；清晰的方案可以降低部分理解成本与不确定性，但不会消除所有顾虑。米勒列出了两种类型的方案： **指导型方案**会带领顾客走完购买产品、购后使用或两者结合的具体步骤。其目的是减少顾客对如何购买或使用产品的困惑。米勒建议包含三到六个步骤，并在营销材料中传达这套方案。对于一家餐包公司来说，指导型方案可能是：“第一步：登录我们的网站，定制你的餐包。第二步：收到餐包并拆包。第三步：为家人烹制美味餐食。” 相比之下，**承诺型方案**列出的是你向顾客做出的关于如何开展业务的承诺。它们能降低顾客感知到的购买风险和恐惧。一家餐包公司的承诺型方案可能是：“你收到的食材都将是本地采购的。你可以负责任地回收我们的包装。如果你对产品不满意，我们保证退款。” ### 5. 邀请明确行动在阐明顾客如何用产品解决问题之后，品牌必须号召顾客采取行动。米勒强调，除非你明确且反复地告诉顾客，否则他们不会知道你希望他们做什么——购买你的产品或服务。他敦促营销人员不要担心显得强求或过于大胆：重复和大胆代表着对产品的信心，而顾客通常会选择那些清楚说明希望他们做什么的品牌。米勒区分了两种行动号召：购买号召和参与号召。 **购买号召**直接导向购买，或是迈向购买的第一步。这类号召清晰明确、直截了当，比如“立即购买！”“预约咨询”或“立即申请”。米勒强调，品牌不应害怕向顾客索要自己想要的业务。为了在网站或营销材料中突出购买号召，他建议：将“立即购买！”或类似按钮始终放在网站的右上角；为购买号召按钮使用不同的颜色、字体或大小；并在每一份营销材料中都加入购买号召。 **参与号召**向顾客提供有用的信息，从而将品牌定位为有能力的导师。它不会直接引导顾客购买；相反，它会在顾客心中树立品牌的价值，这样当他们需要产品时就会想到这个品牌。例子包括教育性的PDF或视频系列、产品样品或试用。 ### 6. 说明不行动可能付出的代价框架的第六步“不采取行动的负面代价”，明确了如果顾客不采取行动会有什么后果。如果不作为没有任何负面代价，顾客就不会产生购买的紧迫感。例如，只告诉顾客脊椎护理能改善体态是不够的，你还需要说明不良体态可能引发背部问题，才能创造足够的行动动力。米勒强调，对于这些负面风险，你只应唤起适度的焦虑。过度渲染——比如声称“没有我的服务，你的背部会受到不可逆的损伤！”——会让顾客反感；而轻描淡写——“没有我的服务，你的背部偶尔可能会有点小疼”——又不足以激发购买欲。脊椎护理例子是在说明信息强度，不是读者需要某项服务的医学证据。后果与所宣称的疗效都需要支持；增加焦虑不能补上缺失的证据。 Shortform 把这种“适度施压”的原则延伸到一般压力：适量压力能提升专注力和动力，压力过大会削弱动力、造成不堪重负，而完全没有压力也可能让人缺乏行动意愿。压力类比是Shortform的延伸，不是统一最佳压力水平的公式。顾客必须能够自行判断后果并拒绝。 ### 7. 呈现具体而简单的成功在米勒“故事品牌”营销框架的最后、也是最重要的一部分，你必须展示购买产品后具体、简单、积极的结果——也就是幸福结局。除非你主动展示，否则顾客不会明白你的产品如何改善他们的生活。米勒建议要做到具体且简单，因为模糊、复杂的积极结果很难让顾客产生渴望。例如，为一款强骨补充剂做广告时，不要写“这些补充剂会改善你的生活”（模糊），而要写“让你感觉年轻10岁的补充剂”（具体）。同样，不要解释骨骼更强健如何能降低医保费用（复杂），而要展示人们行动自如、享受生活的画面（简单）。补充剂例子用来区分具体与空泛、体验结果与技术细节，并不证明健康功效或“年轻10岁”的承诺。实际文案只能采用产品能够支持的结果。 ### 转变贯穿整个故事米勒将顾客的转变置于营销的核心位置。他认为，人类行为最强大的驱动力，是成为更好的自己的渴望。如果你将品牌定位为这种转变的助力者，你就不再仅仅是一个品牌——你成了一种生活方式。要了解顾客想变成什么样的人，就要找到他们的**理想身份**：也就是他们希望自己成为的样子。例如，如果你经营健身训练营，你的顾客的理想身份就是健康、充满力量的人。一旦顾客通过购买你的产品加入了你的故事，就要在他们达成理想转变时给予肯定——比如，在几个月后，当顾客蜕变为健康、充满力量的状态时，可以用一节免费课程或在社交媒体上公开表扬作为奖励。 **米勒选择的愿望，与马斯洛的对照** Shortform把米勒的清单联系到马斯洛需求层次：基本的食物、住所与休息，以及该模型中随后讨论的安全、爱与接纳、自尊和自我实现。米勒没有单列爱与接纳，但社群已经涵盖其中一部分。Shortform认为，美妆和个人护理信息可以表达吸引力；它举出的Old Spice例子，展示一个有魅力、体面的男性理想形象，再把沐浴露与该形象联系起来。机制是对理想形象的认同，不是产品能让人获得爱的证据。 Shortform还设想，夏普会同意广泛的人类需要能启发信息表达。这是跨书假设，不是夏普认可米勒生存模型的直接记录。品类买家的重叠，不代表几乎所有品牌都能向全人类销售，也不代表诉诸普遍需要的文案能使回报最大化。真实购买场景、功能适配、触达成本，以及作者之间不同的预算优先级，仍然重要。 *参考链接：[humans first are driven to address basic survival needs](https://www.masterclass.com/articles/a-guide-to-the-5-levels-of-maslows-hierarchy-of-needs#what-are-the-5-levels-of-maslows-hierarchy-of-needs) · [popular Old Spice commercial](https://www.youtube.com/watch?v=owGykVbfgUE) · [How Brands Grow](https://short.zaynjarvis.com/books/how-brands-grow/)* **自我提升作为营销驱动力与代际差异** 米勒声称所有人天生都对自我提升感兴趣，但研究表明，不同代际对自我完善的投入程度并不相同。千禧一代比前几代人更热衷于自我提升，这可能是因为他们的基本需求总体上一直都能得到满足，从而有更多精力去思考更复杂的问题；也可能如部分研究显示的那样，是因为他们对自己的期望更高。 *参考链接：[Millennials are more interested than previous generations in self-improvement](https://www.psychologytoday.com/gb/blog/the-gen-y-guide/201705/why-millennials-are-obsessed-self-improvement)* **询问更深的问题，故事本身不能证明疗效** Shortform 将米勒的外部、内部与哲学问题层次，同平克在个人销售中提出好问题的建议联系起来。软件客户可能说出程序有漏洞，却没有说出工作被打断的挫败感，也没有说出“服务应该兑现承诺”的信念。提问能够发现不同层次；三层分类属于米勒，这个跨书联系则由Shortform提出。 Shortform还设想高汀会回答：顾客相信故事，故事就成了真实。可以保留的较窄洞见是，故事会改变理解与主观体验。相信叙事不能修好有漏洞的软件，也不能证明产品解决了外部问题。因此，关于有益“小谎”与人为制造不满的伦理分歧，仍然是实质问题。 **品牌的共情定位与导师角色** Shortform 将米勒所说的“识别顾客真实问题”这一步解读为共情营销的一种体现：通过展示品牌完全理解顾客的困境并能提供帮助，你就在传递共情，这会让顾客感觉良好，并被吸引到叙事中。Shortform 以Postmates 2018年在洛杉矶的营销活动为例，说明了共情式定位的做法。该公司首先开展了深入的市场调研，长期追踪洛杉矶各社区的下单趋势以了解顾客。随后，它推出了一场营销活动，突出洛杉矶人面临的具体且有共鸣的问题——比如想吃巴西莓碗却不知道怎么发音——然后配上标语“我们懂的”，传递出Postmates理解顾客并会为他们取来商品的信号。除了故事层面，导师角色在现实生活中同样有共鸣：导师能通过传授知识和经验提升被指导者的成功概率——这些经验靠被指导者自己可能需要多年才能积累；导师还能借助自己的人脉拓展被指导者的社交圈，或者仅仅是提升他们的信心。米勒将问题人格化为反派的做法，也符合人类从幼年起就会将物品人格化的普遍心理倾向；在成年人中，人格化可以减轻孤独感带来的情绪影响。 *参考链接：[showing compassion toward your customer](https://moz.com/blog/empathetic-marketing) · [campaign featuring specific problems Los Angelenos faced](https://www.prnewswire.com/news-releases/we-get-it-postmates-launches-first-360-brand-campaign-300587465.html) · [contributing valuable knowledge and experience](https://www.radicalcandor.com/7-reasons-mentorship-career/#:~:text=Mentors%20raise%20your%20confidence%20and,overall%20increase%20in%20emotional%20health.) · [humans' general tendency to personify objects from an early stage in life](https://daily.jstor.org/personification-is-your-friend-the-amazing-life-of-letters/#:~:text=Studies%20have%20shown%20that%20the,intentions%20and%20emotions%20to%20them.)* **降低顾客风险与困惑的方案设计** Shortform 进一步指出，分步方案不仅能减少顾客的困惑，对销售人员也有帮助。《新销售，简单做》（*New Sales. Simplified*）的作者迈克·温伯格（Mike Weinberg）认为，在面对面的销售拜访中，销售人员必须带着方案出场，而不是临场发挥，这样才能避免在令人困惑或无关的枝节上失去顾客的注意力，并保持掌控。温伯格列出了一次成功销售拜访的八个具体阶段，从建立关系开始，到确定后续步骤结束。米勒对简洁清晰的强调，也与更广泛的营销建议一致：减少产品在顾客心中的模糊感和复杂度，能提升成交概率，无论是通过精简产品选择、定价或功能，还是通过简化门店或网站布局来方便购买。 Shortform指出，服务保证有时比产品保证更难设计。服务往往无法倒回顾客已经经历的影响，尽管工作可以补做或重做。它的三个例子——未来服务券、退款、支付另一家公司提供补救的费用——覆盖的是约定损失，不是全部风险。某些顾客可能重视这种保障，愿意预付溢价；但这种偏好与企业的履约能力都需要检验，不能直接假定。 *参考链接：[New Sales. Simplified](https://www.shortform.com/app/book/new-sales-simplified) · [salespeople must come prepared with a plan](https://www.shortform.com/app/book/new-sales-simplified/chapters-10-11#preparing-for-the-face-to-face-call) · [eight specific stages of a good sales call](https://www.shortform.com/app/book/new-sales-simplified/chapters-10-11#the-stages-of-a-sales-call) · [paring down your product selection, pricing, or features](https://hbr.org/2021/05/4-strategies-to-simplify-the-customer-journey#:~:text=sales%20and%20marketing%20efforts%20to%20make,simplicity%20throughout%20your%20customer) · [service-centered companies can get creative when thinking of ways to guarantee customer satisfaction](https://hbr.org/1988/07/the-power-of-unconditional-service-guarantees#:~:text=promises%20to%20eliminate%20them%20entirely.%20Its,pests%20on%20your%20premises%20have%20been)* **简化决策，不要隐藏重要信息** Shortform把米勒与马尔科姆·格拉德威尔的《眨眼之间》（Blink）联系起来，后者讨论依据有限信息作出的快速判断。某些经过训练的判断可以依靠较少的相关线索；这不等于购买时信息越少越好。应删去无关复杂性，同时保留价格、重要限制、风险以及比较替代方案所需的信息。“容易看懂”是有效的编辑目标，“信息少到无法质疑报价”不是。 **故事的纪律：砍掉对叙事无益的内容** Shortform 指出，虽然所有好故事都应该聚焦于主角如何学会生存或发展，并且应该避免无关的场景，但即使是经验丰富的作家有时也会陷入一个陷阱：保留自己喜欢但对整体叙事没有贡献的场景。处于这种情况的作家和营销人员都必须“杀掉你的宠儿”：作家要删掉那些没有推动故事发展的冗余内容或俏皮话，营销人员则要删掉那些听起来不错、但没有告诉顾客品牌如何帮助他们生存或发展的文案。 *参考链接：[Both writers and marketers in such cases must “kill their darlings](https://www.masterclass.com/articles/what-does-it-mean-to-kill-your-darlings#quiz-0)* **营销信息一致性与灵活性的权衡** Shortform 指出，虽然米勒将易用性、一致性和可重复性视为明确的优势，但它们也带来了一个潜在的缺点：这种方法的灵活性不强。单一、易于重复的营销信息会让品牌更难针对不同市场和受众重新定位或调整表述，因此采用更灵活营销策略的公司可能会通过调整信息来吸引不同群体，从而获得竞争优势。不过，米勒很可能会反驳说，更高的营销灵活性是以牺牲跨市场、跨受众的一致性为代价的——也就是说，公司可能必须在两者之间做出选择。 *参考链接：[company with a flexible marketing strategy may have a competitive advantage](https://link.springer.com/article/10.1007/s40171-015-0097-x#:~:text=Literature%20says%20that%20marketing%20flexibility,within%20existing%20and%20new%20markets.)* 这里设想的米勒回应是Shortform的跨书推演。稳定承诺、可识别资产，可以与适应受众的措辞共存；如果适配改变了承诺本身，冲突就真实存在，需要主动选择。 ### 在各营销渠道落地BrandScript 米勒建议，一旦构建好了BrandScript，就把它的思路和内容直接应用到营销物料中：你在营销中越多地运用BrandScript，就会有越多的顾客愿意成为你故事中的主角。他建议通过几种具体方式在各个渠道中落地你的BrandScript。 **彻底改版你的网站。** 网站是核心营销资产，只应包含说服顾客“你有他们需要的解决方案且值得信赖”所需的最少信息；每一张图片、每一个理念、每一个字都要围绕你的BrandScript展开，所有偏离主题的内容都应删除。 ### 品牌标语：把故事浓缩成一句可复述的话米勒还建议撰写一句品牌标语（brand logline）：一句简短、易于复述的短语或句子，用来回答“你的公司是做什么的？”这个问题。标语要用到四个故事线元素：顾客主角、问题、方案和圆满结局。以一个草本茶系列为例，标语可以是：“用我们可定制的预包装茶包，在忙碌的工作日中找到宁静。”在这里，顾客是忙碌的上班族，问题是忙碌的工作日，方案是使用简单省心的预包装茶包，圆满结局是找到宁静。 **开展自动化邮件营销活动。** 设置一个包含四封预先写好的邮件的自动化序列，当有人加入你的邮件列表时就会触发。前三封邮件应该是引导互动的号召，第四封则包含购买号召；每月重复这个序列。其主要目标只是让你的品牌留在顾客的记忆中，这样当他们需要你的产品或服务时，会首先想到你。每封邮件都围绕顾客的问题来构建：描述问题，说明你将如何解决它，并描绘问题解决后生活会变得多么美好。 **展示转变型客户证言。** 收集并分享那些描述产品如何改善了顾客生活的客户评价。泛泛地索要证言很少能得到有力量的转变故事；相反，要提出有针对性的问题，比如“我们的产品如何改变了你的日常生活？”，以引导顾客给出具体、有故事性的回答。 **建立有奖励的推荐系统。** 搭建一套机制，让满意的顾客可以向他人推荐你的产品，并因此获得奖励。一种简单的做法是，向购买过一到两次的顾客发送自动邮件，附上可以转发给朋友的视频或资源；每当他们成功推荐一位新客户，就给予老顾客奖励——比如佣金、礼品，或联盟计划会员资格。 **证言与背书：效果、最佳实践与真实性** 证言与背书可能帮助建立信任。Shortform引用的2017年营销博客声称，每位顾客每次购买带来的收入能增加62%；其研究、分母与因果解释均未核验，不能拿这个数字预测效果。有效的背书取决于两个因素。第一，背书的成功与否取决于你对潜在顾客兴趣的了解程度——这会指导你选择什么样的专家或代言人。例如，如果你知道顾客关心环境，就会去找已经公开表达过对同类问题关注的人。第二，背书的效果取决于它的真实感：人们越容易相信代言人真的在使用你的产品或服务，背书就越有吸引力。问题应引出真实经历，而不是规定赞美答案。本地来源本来就为付费证言写有例外条件：披露报酬，而且体验仍然真实。本文保留真实性与披露原则：编造经历会误导，有偿推广不能伪装成独立证言。这保留了来源原有的条件，不把其二手法律概括当作当前法律核查。 *参考链接：[62% increase in revenue from every customer, every time they buy from you](https://strategicfactory.com/2017/06/take-it-from-me-why-testimonials-are-so-effective/#:~:text=According%20to%20one%20study%2C%20the,testimonials%20when%20considering%20a%20purchase.) · [an effective way to establish customer trust and increase sales](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=40853) · [effective endorsements hinge on two factors](https://blog.hubspot.com/marketing/celebrity-endorsements) · [Fake testimonials are illegal](https://boast.io/paid-fake-testimonials-illegal/#:~:text=First%2C%20they%20are%20not%20based,testimonial%20claims%20is%20also%20misleading.)* **行动号召：预期、大胆呈现与最佳实践** Shortform 补充说，正如米勒所说，顾客不仅需要行动号召，他们还期待有行动号召——这源于一种被称为“知觉定势”的心理现象：过去访问带有行动号召的网站的经历，会让顾客预期下一个访问的网站也会有行动号召。虽然米勒坚持认为重复和大胆能传递对产品的信心，但也有人主张采用更自嘲的营销方式，即品牌拿自己或自己的产品开玩笑。这种做法会让顾客觉得真实、诚实，因此是一种有吸引力的替代方案。 Shortform 还指出，虽然米勒的策略能吸引人们注意购买号召，但如果号召本身乏力，就无法推动购买。打造有力购买号召的其他最佳做法包括：以一个有力、具体的祈使动词开头，比如“订阅”“了解”或“购买”；用“现在”或“趁还来得及”等带时间感的语言制造紧迫感；通过感叹号或提及省钱等积极结果引发情绪反应；以及根据设备定制行动号召——例如，让移动设备访客“致电开启合作”。 *参考链接：[they also expect them](https://sachsmarketinggroup.com/psychology-calls-action/) · [customer expectations are shaped by past experiences and beliefs](https://www.verywellmind.com/what-is-a-perceptual-set-2795464#:~:text=A%20perceptual%20set%20is%20basically,a%20number%20of%20different%20factors.) · [a more self-deprecating approach to marketing](https://www.socialmediatoday.com/news/how-self-deprecating-advertising-creates-more-meaningful-consumer-brand-con/518531/) · [start the call with a strong, specific imperative verb](https://www.masterclass.com/articles/how-to-write-an-effective-call-to-action#5-tips-for-writing-an-enticing-call-to-action) · [induce an emotional reaction](https://www.wordstream.com/blog/ws/2014/10/09/call-to-action)* ### 简洁品牌信息：品牌标语与其他推销格式的对比 Shortform 将米勒的品牌标语，与丹尼尔·H·平克（Daniel H. Pink）在《全新销售》中提出的其他简洁推销格式进行了对比，后者更具场景针对性。平克描述了四种长度各异的推销方式：单词式推销，将信息浓缩到最核心；提问式推销，以问题的形式引发共鸣；邮件主题行式推销，旨在激发收件人的好奇心，让他们打开邮件；以及最长的推特式推销，用于激发粉丝群体采取行动。Shortform 指出，米勒的标语适用于所有营销平台，而平克的推销方式则是为特定场景量身定制的。 *参考链接：[To Sell Is Human](https://short.zaynjarvis.com/books/to-sell-is-human/)* **网站用户体验与信任** 即便网站内容与故事线保持一致，糟糕的用户体验也会削弱信任、影响效果。打造一个流畅、能建立信任的网站，有几个关键要点：主导航菜单按钮最多不超过七个，以保证清晰易懂；反复检查网站是否有死链、图片加载失败、拼写错误等问题——这些都会降低信任度；减少每个页面上的选择数量，因为选项过多会让访客困惑并离开；让首屏内容足够有吸引力，鼓励用户向下滚动，因为滚动越深，用户的投入度就越高，购买的可能性也越大。 *参考链接：[improving user experience and creating an easy-to-browse website that inspires trust in your customers](https://xd.adobe.com/ideas/principles/web-design/12-dos-donts-web-design-2/)* 七个菜单项是设计启发，不是普遍认知上限。滚动与转化的观察关系不能证明加长页面会促成购买；应检验用户是否找得到信息、能否完成目标任务。 **穿透噪音，引导买家行动** 销售员面临的最大挑战是穿透“噪音”——任何会分散买家对你的产品注意力的事物，比如更吸引人的服务、竞争性的紧迫感，或是买家可以投入资源的其他方向。帮助买家聚焦的一个方法是，一开始就主动承认并拆解这些噪音。例如，在销售手机服务时，你可以逐一说出竞争对手的名字，并简要说明它们为何无法满足买家的具体需求。清晰的行动号召是降低销售成交阻力的核心工具。销售者不设置行动号召通常源于两个误区：一是认为买家已经足够清楚且有动力自行行动，二是担心行动号召显得太强硬，会把买家吓跑。实际上，即便买家知道自己想要什么，清晰的指引也能缓解不确定性带来的压力，让销售更有可能顺利成交。 *参考链接：[to cut through the “noise](https://conversedigital.com/social-selling-sales-training-posts/sales-prospecting-techniques) · [A call to action makes it easy for the buyer to take an immediate, specific action.](https://www.thebalancesmb.com/call-to-action-1794380)* **通过定期、调动情绪的广告建立品牌记忆** Shortform 将夏普的广告观点与社交媒体营销进行了类比。在《刺拳、刺拳、刺拳、右勾拳》（*Jab, Jab, Jab, Right Hook*）一书中，加里·维纳查克（Gary Vaynerchuk）解释了营销人员如何利用社交媒体推广品牌，其策略与夏普的观点高度相似。维纳查克的核心思想是，最有效的社交媒体广告专注于与潜在客户建立长期关系。为此，他建议使用两种类型的帖子：“刺拳”——简短有趣的品牌内容，以及“右勾拳”——促使粉丝购买的行动号召（也就是其他地方所说的“激活”）。正如夏普所建议的，“刺拳”有助于在粉丝心中建立关于品牌的正面记忆。这样一来，当品牌发布“右勾拳”直接敦促观众购买时，他们已经对品牌抱有正面态度，更有可能下单。Shortform推测，记忆建设可能让某些购买提示变得多余；这不能证明夏普否定所有行动号召。和夏普一样，维纳查克也认为，“刺拳”在抓住注意力、调动情绪时效果最好。为此，他建议在社交媒体帖子中融入流行文化和时事元素，让内容与受众已经感兴趣的话题相关联。这些圈内梗不一定用逻辑说服观众选择你的品牌，但通常会以某种方式与品牌关联起来。例如，2013 年超级碗停电事件后，奥利奥（Oreo）发布了一张图片，配文是“黑暗中你依然可以蘸一蘸”。奥利奥并不是想通过宣传饼干在黑暗中也能吃，来从逻辑上说服观众购买；他们通过调侃停电事件抓住了观众的注意力，然后通过让观众想起“蘸牛奶吃奥利奥”的场景，将这种注意力转化为对品牌的正面记忆。 Shortform还讨论了“任何曝光都有帮助”这一有争议的想法。瑞安·霍利迪在《相信我，我在撒谎》中讲述，他为推广一部冒犯性电影，故意引发全国性抗议，并把电影受到更多关注归功于这一噱头。这段叙述不能识别没有噱头时会有多少人观看，也不能识别净观影增量或利润。它说明争议怎样带来知名度，却没有解决受损信任是否超过注意力收益的问题。 *参考链接：[Jab, Jab, Jab, Right Hook](https://www.shortform.com/app/book/jab-jab-jab-right-hook) · [he advises using two types of posts](https://www.shortform.com/app/book/jab-jab-jab-right-hook#jabs-and-right-hooks) · [Trust Me, I’m Lying](https://www.penguinrandomhouse.com/books/311968/trust-me-im-lying-by-ryan-holiday/)* 维纳查克的刺拳可以适应平台：搞笑视频、问题、引言或文章，都能在购买请求前邀请参与。这个比较把米勒的互动CTA与内容建立的关系联系起来，不规定普遍的发帖比例。 ## 帮助买家判断，也维持销售员的韧性 ### 当代销售的普遍性丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）认为，销售不再是仅限于职位带“销售”二字的人的专门职能；现代职场已经让我们每个人都在某种程度上成为了销售者。他创造了“非销售类销售”（或称当代销售）一词，用来描述“推动他人交换资源”的行为——这种交换可以涉及金钱，但并不以金钱为核心。讨价还价、邀约约会、求职面试都属于当代销售的范畴。更广泛地说，《全新销售》（*To Sell Is Human*）将销售视为一种随人类一同演化的内在技能，并探讨了销售在日常生活中嵌入的深度。Shortform 编辑部另行说明——这不是平克或原书的主张——其指南会支持、对照并简化平克的观点，帮助读者把这些观点运用到销售及其他生活领域。 **经济动荡如何瓦解了传统的专职销售角色** 经济动荡是传统专职销售角色式微的一股力量。此前可预测的经济在大衰退期间变得不稳定，迅速改变了劳动力市场格局。它迫使劳动者拓展技能组合以帮助企业削减成本：销售这类曾属于专业领域的技能，成为了所有人提升组织效率的基本必备能力。经济不稳定还催生了一波创业浪潮；创业者往往需要身兼数职，这进一步推高了对包括销售在内的灵活技能组合的需求。另一股力量是技术引发的信息与议价权转移，详见下文[买家核查能力的讨论](#b-5519fc47500a0d31)。 **软技能与不断增长的销售能力需求** 随着销售技能对劳动者变得越来越重要，与之密切相关的人际或“软”技能也同样重要：要做销售，你需要能够与人建立联结。因此，在经济形势变化的背景下，这两类技能的需求都在增长，这并不意外。具体而言，软技能包括社交技能、情商、时间管理和有效处理冲突的能力。[https://www.thebalancecareers.com/what-are-soft-skills-2060852](https://www.thebalancecareers.com/what-are-soft-skills-2060852) **买家更能核查，信息差仍然存在** 平克认为，互联网增强了买家比较报价、质疑销售主张的能力，削弱了某些卖方信息优势。“以前卖方全知、买方无知”的叙述过于绝对；能访问一个网页，也不等于所有人具有同等专业知识与信息。服务与诚实仍是应遵循的原则及关系基础，不是技术自动带来的结果。销售员即使听起来乐于助人，也可能存在利益冲突。 **销售是人类的普遍活动** Shortform 指出，“销售是人类普遍活动”这一观点由来已久。早在19世纪，苏格兰小说家罗伯特·路易斯·史蒂文森（Robert Louis Stevenson）就曾写道：“每个人都靠出售某种东西为生。”由于平克（Pink）所阐述的现实和情感层面的原因，这一观点在现代职场中变得更加突出。无论是说服他人接受你的想法、你的产品，还是接受你本人，销售能力都是与生俱来的，也是你在生活中达成所愿所必需的。 *参考链接：[Robert Louis Stevenson wrote, “Everyone lives by selling something.”](https://www.bernadettemcclelland.com/everyone-lives-by-selling-something/)* **创业本质上是一种销售职能** 虽然人们很容易把创业者主要视为远见者而非销售者，但创业者通常身兼数职，需要多样化的技能组合——其中大部分都与销售相关，因为你必须能够推销自己的品牌，以及产品的独特性和实用性。 *参考链接：[because you need to be able to sell your brand and the uniqueness and usefulness of your product](https://www.entrepreneur.com/article/269882)* ### 调谐、抗挫力与清晰（ABC）平克把一种施压传统——提问、介绍功能、处理异议，以及制造虚假紧迫感等成交技巧——同服务型理想对比。他将前者追溯至20世纪20年代，并用“永远在成交”概括。汽车销售员虚报质量以收取更高价格，是这种滥用的例子。这是他的批判性概述，不是说过去所有销售员都缺乏诚信，更不是说他们有权忽略买家需要。平克认为，经济与技术的变革催生了一种新的销售哲学，取代了旧有的ABC法则。传统模式以卖方利润为中心，而现代方法则以满足买方需求为导向，依托三大核心支柱：调谐（attunement）、抗挫力（buoyancy）与清晰（clarity），仍构成ABC。本地Shortform指南将它们简化为联结、乐观与聚焦；本文以调谐、抗挫力、清晰作为三项原则的主名称。这一转变反映了从“买方当心”到“卖方当心”（caveat venditor）的演变——在新范式下，诚信不再是可有可无的品质，而是销售成功的必要条件。平克现代销售模式的第一大支柱是调谐：调整自己以适应他人、群体和情境，从而服务于对方需求的能力。他推荐了三种在销售中练习调谐的具体技巧。第一种技巧是模仿：微妙地镜像化买家的举止能够建立信任，因为人们往往更信任那些与自己行为风格相似或呼应的人。例如，如果买家在交谈中肢体表达丰富，卖家可以多用手势来增进融洽感。第二种技巧是换位思考：站在买家的角度，更深入地理解其处境和需求的整体背景。这种想象力的转换能让你发现只从自身角度或经验出发会忽略的需求。Shortform设想，一位身材较小的新手司机在看卡车，销售员转而推荐小型跑车。有用的步骤是和买家一起调查适配性与用途；仅凭身材，不能认定跑车更安全或更易操控。故事中的满意结局是假设，不是按外貌推荐车辆的证据。第三种技巧是权力转移：在互动中将买家视为掌握主动权的一方。这会创造出一种服务型的互动氛围，让你专注于满足对方需求，而非推进自身利益。一个简单的做法是，与买家坐在同等高度的位置，然后问：“您在找什么样的产品？我能怎么帮您？”——这种姿态和问题能建立平等的对话基础和服务导向。 **Shortform 对联结技巧的限定** Shortform 将共情与更完整的联结区分开来：共情是理解买家需求并建立信任的能力；联结则要求真正代入买家的视角。它提供了一套三步练习：先明确自己如何看待冲突、有什么感受、准备如何回应；再重构对方的看法、感受与动机；最后回看自己的原始立场，记录发生了什么变化。另外两条限定约束了平克的技巧。权力可能提高效率，却也会削弱共情，因此在心理上把更多主动权交给买家有其必要。模仿可能建立融洽感，但若机械照搬或用错场景，也会让人不适并损害关系。 *参考链接：[销售中的共情](https://galvintech.com/empathy-in-sales-why-it-matters/#:~:text=Empathy%20is%20having%20the%20ability,another%20person%20from%20their%20perspective.&text=Instead%20of%20seeking%20to%20sincerely,towards%20securing%20the%20desired%20outcome.) · [联结与买家视角](https://www.danpink.com/newsletters/the-new-abcs-of-selling-3-simple-exercises-you-can-do-now/#:~:text=Attunement%20is%20the%20capacity%20to,from%20their%20point%20of%20view.) · [换位思考练习](https://psychologycompass.com/blog/point-of-view/) · [权力与共情](https://www.psychologytoday.com/us/blog/social-empathy/201909/power-blocks-empathy) · [模仿的边界](https://www.psychologytoday.com/us/blog/beyond-words/201209/mimicry-and-mirroring-can-be-good-or-bad)。* ### 抗挫力：准备、坚持与恢复，不套情绪比例平克第二项ABC原则是**抗挫力（buoyancy）**：面对拒绝时保持韧性。Shortform 将它简化为乐观。上门推销员可以在顾客提出异议时保持建设性的对话；对方明确拒绝后，则转向下一位。目标是有韧性地服务，而不是压过拒绝。对话前，用疑问式自我对话准备：“我怎样才能最好地服务这位买家？”“我怎样才能让买家理解这笔购买的价值？”具体问题把信心接到行动计划上。对话中，保持友好、自信，同时如实说明缺点。在卖车的例子里，要介绍相关优点与限制，不要为了显得积极而按比例压缩负面信息。对话后，找出做得好的部分，并判断挫折是否暂时、是否由特定情境引起、是否与个人价值无关。这些是寻找现实解释的问题，不是否认真实失误的借口。来源还曾建议把积极与消极体验控制在3:1到11:1之间。不要使用这个配方。Brown、Sokal与Friedman于2013年的批评指出，其流体动力学数学不适用于这一问题，所谓关键阈值也没有根据。撤销的是数值配方，不是准备、建设性沟通与挫折恢复这些定性做法。[原作者摘要](https://arxiv.org/abs/1307.7006) **乐观、解释风格与观察到的业绩** Shortform转述了一项MetLife比较：这家每年招聘数千名销售员的公司，让新员工参加乐观测试与销售能力测试。据报告，两项都通过者第一年的“成功率”比仅通过能力测试者高8%，第二年差距为31%；乐观得分高但能力得分低者，相对仅通过能力测试的群体，两年的比较数字分别为21%与57%。这里保留二手来源的结果描述；它没有提供完全可复算的指标。群体差异不能证明乐观练习导致这些结果，也不能证明每种销售环境都奖励同一特质。相邻的实践建议是，把疑问式自我对话围绕“我是谁、买家是谁、我带来什么价值”组织起来。具体准备可以支持信心，同时把注意力放在买家需要上。负面的解释循环可能让挫折显得永久且无法控制，进一步强化无助感。这种可能性不代表真实困境或销售失败，都应归罪于当事人态度不对。来源提出的成长型思维强调努力、自律、韧性、主人翁意识与创造性主动，用来保留行动能力并学习。这些是定性的准备与复盘做法，不规定正负情绪比例。 ### 清晰：找对需要解决的问题平克的第三项原则是清晰，即先帮助买家理解需要解决什么，再选择方案。指南将它简写为“聚焦”。功能—异议—成交脚本往往从预设问题出发，平克强调先检查这个前提。解决买家的问题，并不等同于达成销售。发现问题需要细致提问、多种视角，以及修正初始判断的意愿。指南设想一位兼做人生教练的家教，面对一个聪明但成绩不佳的12岁男孩，发现困难在自律，于是提供教练服务，而不是增加学科辅导。它演示诊断与服务选择的改变；低分本身不能证明缺乏自律，故事中的迅速改善也不能证明教练对另一个孩子会有同样效果。另一种创造聚焦的方法是销售体验而非产品。体验能促进联结，并带来喜悦或成长的机会。以体验为框架来呈现销售，能将买家的注意力引向他们将如何受益，也更有可能让他们在情感上投入购买。例如，与其销售“一部手机”，不如销售“一种与你在乎的人保持联系的工具”——这能让买家持续关注手机的用途，以及它将带来的积极体验。为有用的下一步提供清晰、省力的路径。指南中的治疗例子，把最初的目标讨论、可能的会谈安排与时间、以及区别于逐次付费的打包选项放在一起。这些可以让流程更易理解，却不能保证治疗效果或固定康复日期。应说明选择与条款，包括拒绝的空间，不能假设打包对客户天然更好。 ### 用对比澄清选择在销售中，同样的对比逻辑也适用于帮助买家明确他们的优先级、感知价值。研究表明，当人们将事物与其他选项对比时，理解会更清晰。你可以通过展示多种可供比较的潜在选择，或者用一个不太理想的选项来突出更优选项的好处，来帮助买家聚焦。例如，卖车时，准备多辆车供买家看——包括一辆质量比其他车差的——你就可以用这辆质量较差的车来强调更好的车的优势。 **销售感知中的对比原理** 罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）在《影响力》（*The Psychology of Persuasion*）一书中探讨了对比原理，阐述了比较如何塑造感知，以及如何利用这一点实现销售成功。[根据西奥迪尼的观点，当我们同时或先后体验两件事物时，我们会自动将第二件的价值与第一件进行比较。](https://tactics.convertize.com/definitions/contrast-principle)我们对第二件物品的判断，会受到我们对第一件物品感知的强烈影响。例如，如果你在买窗帘，销售员先给你看一套你觉得很丑的窗帘，然后再给你看一套你本来会觉得一般的窗帘，那么和第一套相比，第二套看起来会更好。和只给你看这一套一般的窗帘相比，你更有可能买下它。 **发现问题是一项销售能力** 阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）有一句常被引用的话：发现问题比解决问题更重要。解决问题需要的想象力相对较少——主要靠试错和逻辑思维。而发现问题需要创造力和创新性的提问，它能开启在问题被明确之前看似不存在的新可能。这与销售中的“问题发现”实践是一致的：挖掘买家尚未意识到的需求，能为他们开启新的价值。 *参考链接：[identifying a problem is more important than solving a problem,](https://uxdesign.cc/problem-finding-before-problem-solving-4aaaa8bdb889)* ### 服务型销售第一步：投入个人关切平克把意在改善他人生活的销售描述为服务。他的第一项建议是投入个人关切：理解自己重视产品的什么，以及为什么希望别人受益。刻意保持距离的“专业”姿态可能妨碍联结，真诚的解释则可能让对话更可信。手机销售例子说明兴趣可能起的作用：热爱手机，可能鼓励销售员多学习、帮助买家。但缺乏热情不能证明贪利，热情也不能证明专业能力或服务质量。应看销售员的知识、行为与顾客反馈，而不是仅看表露出来的激情。 ### 服务型销售第二步：把工作联系到目的平克的第二项建议，是把工作联系到眼前交易之外的目的。他请销售员思考服务怎样可能改善社会，并在与买家有关时说明这种贡献。目的感是作者建议的动机资源，不是“人天生渴望服务”或“只要相信更大使命就表现最好”的普遍定律。教师例子让这个转变变得具体：工作可以同时是挣薪水、帮助个别学生，以及让学生带着所学去改善世界。较广的目的可以支持持续投入；服务是否有帮助，仍取决于教师实际做了什么、学生需要什么。 ### 加分项：用“向上服务”取代“向上销售” 平克还提出了“向上服务”（upserving）的概念，用以拓展服务型思维。传统的“向上销售”（upselling）是说服客户购买附加产品或更贵的产品，通常服务于卖家自身利益，其根源是“别人能为我做什么”的思维。而“向上服务”则是在“我能为别人做什么”的指引下，帮助买家满足他们甚至自己都没意识到的需求。例如，向一位需要简单操作的老年买家销售手机时，只看重佣金的销售员可能会推销高科技的昂贵机型，而以服务为导向的销售员则会帮她找到最可靠、最易用的选择——即便佣金更少。 ### 服务型销售模式及其核心逻辑服务型销售模式是一种日益流行的方法，适用于任何细分领域。人生教练琳达·卢克（Linda Luke）用英文单词“SERVICE”（服务）来概括其核心要素：**S**tart（开始）——以专注倾听和深思熟虑的问题开场；**E**valuate（评估）——根据客户需求进行评估；**R**ecommend（推荐）——推荐符合需求的解决方案；**V**alue（价值）——清楚你的服务价值，并能向买家阐明；**I**nterest（兴趣）——评估买家对你的产品有多大兴趣；**C**ommitment（承诺）——协商出满足双方需求的交易；**E**xtend（延伸）——在初次交易后仍提供超预期的服务并保持沟通。专注于这些要素，有助于为所有相关方创造最互利的交易。服务型销售之所以有效，是因为它能建立销售信任——即买家相信你是专业权威，并且相信你在乎他们的最大利益。这种信任之所以重要，有三个原因：它能维系长期的买卖关系、在你犯错时让买家愿意给你容错空间，同时还能留住老客户并帮你吸引新客户。新冠疫情（COVID-19）凸显了为什么服务客户比以往任何时候都更重要。在被迫社交隔离、充满恐惧与不信任的环境下，许多人开始将送货上门和数字接触视为生命线，而非仅仅是便利。在困难时期，服务之所以尤为重要，有五个关键原因：它能创造稳定感、维系人际联结、提供高价值、减轻客户压力，以及创造有意义的客户体验。 *参考链接：[Begin with attentive listening and asking well-thought-out questions.](http://www.simplesmartbusiness.com/a-service-based-sales-model/) · [This trust matters for three reasons:](https://www.dalecarnegie.com/blog/3-reasons-why-trust-is-the-most-important-tool-for-driving-profitable-sales/) · [Service to the customer creates a sense of stability.](https://www.forbes.com/sites/forbescommunicationscouncil/2021/03/02/five-reasons-why-customer-service-matters-even-more-in-difficult-times/?sh=4630ee9417e2)* **“永远在成交”的文化溯源** “永远在成交”（Always Be Closing）这句口号因1992年电影《大亨游戏》（*Glengarry Glen Ross*，改编自大卫·马梅（David Mamet）的获奖话剧）而广为人知。影片中亚历克·鲍德温（Alec Baldwin）饰演的角色说出了标志性的台词：“A-B-C。A是永远，B是在，C是成交。永远在成交！”该角色是典型的强势销售员形象，只执着于达成交易，全然不顾是否对买家有利。此后，这句话便成了传统强势销售方式的代名词，也是现代服务型销售模式所摒弃的做法。 *参考链接：[and popularized the phrase “A-B-C. A-Always, B-Be, C-Closing. Always be closing!”](https://www.thesaleswhisperer.com/blog/abc-selling)* ## 用SPIN发展明确需求与合理承诺 **从传统销售到复杂解决方案销售的转变** 雷克汉姆根据大型销售研究提出SPIN，并于1988年出版该书。后来关于复杂方案销售发展的叙述，有助于解释持续存在的挑战，但始于1990年代的变化不能成为已出版模型的起因。SPIN指四类问题：现状问题（Situation）、问题型提问（Problem）、影响问题（Implication）与需求效益问题（Need-Payoff）。“影响问题”也常译“暗示问题”，此处专指探究后果，不是诱导式暗示。在过去几十年里，几乎所有行业都发生了平行的转变：越来越多的供应商从销售简单产品转向销售复杂的“解决方案”——即产品和服务的捆绑包。供应商推出解决方案式销售是为了与竞争对手形成差异化，因为产品之间的细微差异已越来越难作为卖点，客户认为各家产品本质上大同小异，因而选择价格最低的。设计精良的捆绑方案是定制化的，竞争对手难以复制；捆绑销售还能为供应商节省成本，并使其有理由收取溢价。这种更复杂的销售动态对许多销售代表来说难以执行。代表需要深入了解客户的业务，这需要更多时间。他们还需要在客户组织内部建立共识，因为决策者不会在没有共识的情况下同意一项成本高昂、内容复杂的交易。此外，客户的风险厌恶程度更高，更有可能要求定制化，也更有可能借助第三方顾问来审查交易并争取更优惠的条款。 ### 大额销售与小额销售的根本差异雷克汉姆的研究表明，大额销售与小额销售在几个关键方面存在差异，因此需要与客户进行更复杂的对话： - **销售周期长度**：小额销售通常可以在一次通话中完成，客户当场就会购买。相比之下，大额销售通常需要在数月内进行多次销售拜访。 - **承诺规模**：在小额销售中，客户花费的资金不多，因此销售代表无需大力强调产品价值就能促成交易。但在涉及重大财务承诺的大额销售中，销售代表必须提升产品或服务的感知价值，使其物有所值。 - **持续关系**：小额销售通常不存在长期关系。在大额销售中，由于需要多次拜访才能成交，销售代表会与客户建立长期关系。 - **错误风险**：当采购金额较小时，客户不太担心产品不合适会造成资金损失。客户对大额采购极为谨慎，因为一旦出错代价高昂。 **什么时候提问，什么时候提供洞见** Huthwaite International创始人尼尔·雷克汉姆认为，大型销售中有效的问题，区别在用途，而不只是开放或封闭。某些适合小额交易的技巧反而会妨碍大单。《SPIN销售法》出版于1988年；来源所说“出版以来32年”，属于来源自己的历史时钟。如果买家能说出不满，却需要理解后果与改变的价值，SPIN更能发挥作用。后来由CEB研究发展的挑战者方法另有一个起点：买家可能尚未意识到重要问题或机会，销售员带来有研究支持的洞见，供买家检验。两者是有条件的选择，不能简单理解成后来的教学淘汰了提问；双方都必须了解客户业务。如果事实不支持诊断，或者下一步对买家没有价值，就应停止推动该诊断。 ### 销售拜访的四个通用阶段所有销售拜访都包含四个基本阶段，但其相对重要性在小额销售与大额销售中有所不同： 1. **开场/热身**：自我介绍并启动对话。开场在简短的单次成交销售中更重要，在周期较长的大额销售中影响较小。 2. **调查**：通过提问了解客户并发现需求。在大额销售中，由于风险更高，销售人员会提出更多、更深入的探究性问题。 3. **价值展示**：说明你的产品或服务如何解决客户的具体问题，且价值足以匹配成本——在销售更广泛的解决方案时尤其如此。 4. **获得承诺**：以客户的某种承诺结束拜访。在小额销售中通常是购买承诺；在大额销售中可能是中间步骤，例如下一次会议或引荐决策者——这些被称为“进阶”，因为它们推动客户向最终决策迈进。传统培训把成交（即获得承诺阶段）视为最重要的环节，并教授各种高压成交技巧，但在大额销售中，调查阶段才是最关键的。 ### 客户需求：隐含需求、明确需求与价值等式在销售中，需求是指客户识别出的、卖方能够解决的愿望或问题。销售人员通过在调查阶段使用SPIN问题来发现、开发和满足客户需求，这既需要提问技巧，也需要理解需求的发展规律。需求分为两种，在小额销售和大额销售中的作用截然不同： - **隐含需求**是客户表达的问题和不满——例如“我对我们印刷机的生产质量不满意”，或者“我们的系统浪费太大”。 - **明确需求**是客户表达的强烈愿望或诉求——例如“我们需要一套更高效的系统”，或者“我们必须降低采购成本”。在小额销售中，隐含需求无需进一步发展为明确需求就能促成成交；销售人员发现的隐含需求越多，成交概率就越高。而在大额销售中，发现的隐含需求数量与拜访结果无关。隐含需求只是起点；要在大额销售中取得成功，必须将其进一步发展为明确需求。原因在于客户做购买决策时使用的**价值等式**：他们会权衡问题的严重程度与解决方案的成本。当解决方案价格不高时，较弱的需求就足以促使客户购买。但当解决方案价格昂贵时，买家必须感受到强烈得多的需求才会有购买动力；她会问自己，这个问题是否大到值得支付这么多钱。在大额销售中，你必须将隐含需求塑造成更大、更紧迫的需求——即明确需求——这样问题的严重程度以及客户承担的风险，才能证明你的解决方案的成本是合理的。 ### SPIN问题序列赫斯韦特（Huthwaite）的研究人员发现，大额销售中的成功销售人员会把最多时间花在调查阶段，并且采用与传统方法不同的做法。传统销售强调产品特性、异议处理和成交技巧，而成功的大额销售人员则专注于按顺序提出四类问题——即SPIN序列。这组问题会发现并深化隐含需求，将其转化为明确需求，最终推动客户承诺采取行动： 1. **现状问题**：了解事实和背景的问题，例如“您认为公司最大的增长机遇是什么？”这类问题要节制使用，过多会占用客户的时间和耐心。 2. **问题型提问**：通过探究你的产品可以解决的问题，帮助客户发现隐含需求，例如“您是否担心设备老化会影响满足客户的质量标准？”经验不足的销售人员这类问题问得太少。 3. **影响问题**：更深入的问题，用于探究某个问题的连锁影响，例如“这会对您第四季度的业绩产生什么影响？”或“这对您最大的客户意味着什么？”其目的是通过凸显问题的严重性、制造紧迫感来深化隐含需求，直到客户说出明确需求；即便对经验丰富的销售人员来说，这类问题也很难设计。可以问：“您的设备局限是否正在让您错失新业务？”“设备问题是否会增加人员流失率，或让招聘操作员变得更困难？”以及“这是否导致了成本上升？”研究表明，影响问题对大额销售的成功有很强的推动作用，也会提高客户的价值感知：问题显得越严重，方案就显得越有价值、越值得付费。在小额销售中，销售人员可能在提出问题型提问后直接给出解决方案；大额销售则需要这一更深的层次。 4. **需求效益问题**：引导客户自己说出你的解决方案的好处，例如：“如果我们能将您的产量提高10%，您觉得会有多大帮助？”或“能够减少错误对您有什么用处？”还可以问：“这对您有什么帮助？”“解决这个问题会带来哪些好处？”以及“这个解决方案对您来说有什么用处？”当客户亲自说出这些益处，并把解决问题的价值与你产品的能力联系起来时，方案会更有吸引力；需求效益问题对大额销售的成功贡献极大。 ### 争取合理的下一步尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）的《SPIN销售法》补充了在大额销售中争取具体下一步的四种做法。在大额企业对企业或高价值销售中，传统的施压式成交技巧会适得其反，引发客户反感并破坏销售。销售拜访的最终目标是让客户采取具体行动来推进销售——无论是购买解决方案、参加产品演示，还是其他下一步动作。成功的销售代表通过四项契合现代价值与清晰导向的做法来获得承诺。第一，他们在调研和展示价值上投入大量精力，与业绩较差的代表相比，他们会花更多时间挖掘和深化客户需求，从而让客户强烈感受到解决方案的必要性。第二，他们主动确认是否还有未解答的问题和顾虑，邀请客户在推进前提出任何需要解决的事项。第三，他们会总结方案的核心益处——因为冗长复杂的销售电话会让客户记不清关键点，总结既能强化价值，也能营造紧迫感。第四，他们会主动提议承诺，而非直接索要订单，也就是提出既推动销售、又对客户而言合理的最高阶下一步；例如：“既然我们已经讨论了新系统如何解决您的速度和可靠性问题，我建议下一步顺理成章的安排是为您的部门做一次演示，您觉得如何？” ### 落地SPIN销售法的四个练习步骤成功的SPIN销售需要勤奋练习。四个步骤有助于将SPIN理念转化为实际行动： #### 1. 将规划重点放在调查阶段销售人员通常会规划要向客户介绍哪些产品信息（即价值展示阶段），而不是规划要提出哪些问题。但首先通过提问开发客户的需求，让客户主动想要你产品提供的价值，才是关键。由于调查阶段最重要，因此应将规划重点放在SPIN探究性问题上。 #### 2. 按照SPIN顺序开发并练习提问从较容易的现状问题和问题型提问开始，逐步过渡到更难的类型： - 首先，判断自己整体上提问是否足够；如果你在拜访中大部分时间都在讲产品特性，就减少讲述，改为多问现状问题，直到提问变得和介绍特性一样自然。 - 接下来，每次拜访至少规划六个问题型提问，先重数量再重质量。 - 然后开始练习影响问题，这可能需要几个月的练习；想象客户针对某个问题问“那又怎样？”，然后把你论证该问题重要性的理由转化为问题。 - 最后，规划需求效益问题；不要直接陈述好处，而是通过提问让客户自己说出你的解决方案对他的益处——例如“您觉得这有哪些好处？”和“这会对您有什么帮助？” #### 3. 把你的产品视为问题解决者不要只关注产品特性和优势，而是列出产品能解决的问题，并用这份清单来规划SPIN问题。 #### 4. 计划、执行、复盘规划和执行拜访能让新技能内化，但事后的回顾和分析会加速学习。每次拜访后，问问自己： - 我是否达成了预期目标？ - 如果重来我会怎么做？ - 我从中学到了什么可以用于和这位客户的未来沟通？ - 我从中学到了什么可以用于所有拜访？不要满足于整体印象；要深入细节，比如哪些问题效果最好。《SPIN销售法》中阐述的行为细节是经研究证实的成功销售基石，你对这些细节的关注程度决定了你的业绩。预先准备六个问题与分阶段练习，是训练建议，不是每次拜访都要强行问完的配额。实际交流应先利用背景研究，避免让买家回答不必要的现状问题，并根据回答继续探索，而非机械完成清单。 ## 先教一个有用洞见，再提出供应商方案 ### 挑战者模型从哪里来马修·迪克森与布伦特·亚当森的《挑战式销售》建立在CEB围绕2008—09年经济衰退、涉及数千名销售代表的研究上。许多人业绩下滑时，部分人仍然表现较好；研究者考察与这种差异相关的行为，尤其是帮助客户改变思考与行动方式。研究挑战的是把关系建设当作复杂B2B销售的唯一路径。它没有证明经济毫无影响、销售方法解释全部结果，或任何公司只要采用“挑战者”标签就能复制成果。画像与业绩比较应视为研究报告的观察，组织支持与市场条件依然重要。 ### 挑战者研究观察到了什么 CEB研究人员将销售代表分为五种类型： - **挑战者型**：挑战客户并掌控销售对话。 - **勤奋工作型**：愿意付出额外努力。 - **关系建立型**：专注于牢固的客户关系。 - **独狼型**：按自己的方式工作。 - **被动解决问题型**：随时准备回应客户请求。每种类型都有高绩效者。在复杂方案销售的样本中，挑战者在高绩效者中尤为突出。本地摘要将最受销售高管青睐的关系建立型，描述为所讨论的复杂销售中最不容易成功的一类。摘要未提供可复算的类型成功率。作者将其解释为过于回避让客户关系出现不适；这不是关系本身无用的证明。来源报告，在方案销售中，突出销售员的业绩比平均销售员高出近200%，传统销售中的比较数字则为59%。本地摘要没有提供可复算的业绩指标定义。这是历史群体比较，不是挑战者培训的实验效果，也不能预测每支团队的结果。CEB依据观察到的技能与行为提出模板，供组织在自身条件下发展和检验。作者强调所报告客户研究中的销售体验；本地摘要不能证明它在每次购买中都比产品、服务和价格重要。研究叙述中的客户希望获得降低成本、增加收入、减少风险的洞见。五项被重视的贡献说明有用互动能提供什么： - 独特且有价值的市场视角。 - 权衡替代方案的帮助。 - 建议。 - 对潜在问题的提前提醒。 - 关于新问题与结果的教育。 “告诉我一些关于我业务的新东西”概括了这种教学角色。它说明有用销售对话的价值，不代表报价或产品质量无关。 ### 挑战者型销售的核心特征与三项能力在CEB的研究中，近40%的高绩效者是挑战者型。在分析的44项特质中，有六项是挑战者型销售的标志：为客户提供独特视角；具备出色的沟通能力；了解客户的价值驱动因素；了解客户业务的经济驱动因素；能自如地谈论金钱；能够推动客户。这些特质体现了定义挑战者的三项核心能力，也是挑战者销售模式的基本活动： 1. **教导**：凭借对客户业务的独特视角和出色的沟通能力，挑战者在销售对话中通过“教导”实现差异化——将自己与竞争对手区分开来。 2. **定制**：因为了解客户的经济和价值驱动因素，他们能够“定制”信息以引发共鸣，向合适的人传递合适的信息。 3. **掌控**：他们能够掌控销售进程，因为他们能自如地谈论金钱并推动客户。近40%的分母是全部高绩效者，不是“挑战者中有40%成功”。被分析的44项属性、归纳的六个特征、三项能力，是模型的不同层次。 ### 教导式方法：挑战假设而非调查在典型的解决方案销售培训中，销售人员被教导要做调查者：向客户提问，了解对他们最重要的是什么，然后提供解决方案。而挑战者的方法是教导而非调查。有效的教导通常意味着提供一个挑战客户固有假设的关键洞见——揭示客户未曾意识到的问题，或指出其他方法的不足。你想要的反应是“我以前从没这么想过”，而不是“我完全同意”——后者代表认同，但并非新的洞见。将关键洞见与你公司的优势联系起来至关重要：你强调的问题，应当是你公司比任何竞争对手都更适合解决的问题。否则，客户会带着你的洞见去找其他供应商，而你只是提供了免费咨询，却没有带来销售。 ### 有效教导式对话的六步结构一次有效的教导式对话遵循六个步骤： 1. **热身**：基于你在同类公司的观察，提出你对客户面临的关键问题的判断，并了解客户的反应。 2. **重构**：提出一个新的洞见，将这些问题与一个更大的问题或机遇联系起来。不要展开细节——只给出核心观点，以激发客户的好奇心。 3. **理性淹没**：用数据构建商业论据，说明为什么这个重构值得考虑。让客户经历“理性淹没”——即通过阐述新方法的合理性，让她对当前方法感到不安，从而愿意接受改变。 4. **情感冲击**：确保客户在情感上与这个问题产生联结。讲一个故事，说另一家公司也曾有同样的想法，却没有采取行动，结果遭受了损失。 5. **新路径**：回顾客户解决这个问题需要具备的能力。向她展示，如果换一种做法，她的处境会好多少。她必须先接受这个解决方案本身，才会购买你的解决方案。 6. **你的解决方案**：证明你公司的方案就是答案。具体说明为什么你公司最有能力提供她已经认可的解决方案。 “理性冲击”与情感阶段，必须以适用于该客户的证据与后果为基础。把重新定义的问题交给买家检验，确认其反馈，并允许不同意。惊人的计算不能代替有效假设；接受新方法，也应先于认定贵公司就是合适供应商。 ### 为每位利益相关者定制信息要赢得交易，需要建立广泛共识，方法是定制教导式信息，使其能与每位利益相关者产生共鸣并留下深刻印象。要为某位利益相关者定制信息，销售人员需要了解： - 该利益相关者具体的业务优先级 - 此人最关心的成果 - 他们必须交付的结果（其绩效如何衡量） - 影响这些成果的经济驱动因素例如，与营销负责人交谈时，销售人员会根据她的优先级定制信息；然后再为IT负责人调整内容，因为后者的优先级截然不同。 ### 掌控局面：坚定自信而非咄咄逼人自信或掌控局面并不意味着咄咄逼人或令人反感；它意味着当客户提出异议时，销售人员能够坚持立场。挑战者型销售通过两种方式展现自信： - 他们掌控关于定价和金钱的整体讨论。他们不会屈从于10%折扣的要求，而是将对话焦点从价格重新拉回到产品的价值上。 - 他们挑战客户的思维，推动客户更快做出决策，以对抗可能无限拖延决策的惰性。为了应对客户的犹豫和风险规避，挑战者会从不同角度呈现问题，将客户拉出舒适区。正如不推动学生就无法成为有效的老师一样，不推动客户以不同方式思考和行动，也就无法教导客户。销售人员会带着明确的目标主导对话。掌控意味着说明价值、提出合理下一步，不是压过拒绝。如果诊断、经济依据或必要决策权限不存在，施加更多压力不能解决问题。 ### 挑战者销售模式的组织支持要让挑战者销售模式取得成功，销售人员需要两种组织支持： #### 研究与营销专业能力挑战者销售团队需要来自销售、营销、研究、财务和人力资源部门的支持。这些部门必须收集、分析、梳理并包装商业情报、数据和市场研究，形成有效的教导式推介——即新的商业洞见——供销售人员向客户展示。这些推介必须有说服力、可复制且可调整，以便与每位客户的利益相关者产生共鸣。虽然掌控销售对话是一项个人技能，但销售人员需要组织提供正确的信息和工具，才能有效地掌控局面。 #### 卓越的销售管理一线销售经理是将普通销售团队转变为挑战者型销售团队的关键。挑战者型经理最重要的能力是辅导技能和销售创新。 - **辅导**：研究表明，有效的辅导能显著提升普通销售的业绩。销售辅导是一线销售经理与销售人员之间持续的一系列互动，旨在诊断、纠正和强化销售技能与行为。辅导不同于培训——培训是分享知识，而辅导是将知识付诸行动。 - **销售创新**：销售创新是充分释放挑战者销售模式潜力的关键。它意味着找到新方法来解决阻碍交易的问题，并创新定位产品的新方式。销售创新包括： - **调查**：经理与销售人员一起了解客户的决策流程，找出交易卡在何处以及如何推进。 - **创造**：创新型经理会在交易层面创造解决方案——例如，将风险从客户转移到供应商，以换取更长期的合同。 - **分享**：创新型经理会分享最佳实践，并将新想法和解决方案传递给团队其他成员。 **一线领导力与行动的紧迫性** 里斯与特劳特的定位建议，以及迪克森与亚当森的挑战者模型，都要求领导者了解一线情况、果断行动。《挑战式销售》的本地摘要在结尾呼吁“立即开始”：抢在竞争对手之前，改变销售代表与客户的互动方式。作者期待有用的挑战者对话能赢得更多交流时间、回访邀请和行动承诺，而不是那句熟悉的敷衍：“我们再联系你。” ## 建立可重复的销售系统，别把指标当保证 ### 营销与销售协同：一次清楚的线索移交《销售加速公式》提出，营销部门应通过有用内容培育线索，直到对方的行为显示其已经准备好考虑购买——例如索取详细产品资料或提出演示需求。“买家画像/买家旅程”模型帮助两个部门识别这个移交节点；销售团队则依靠明确规则判断哪些潜在客户值得继续跟进。历史记述中的HubSpot首席营销官迈克·沃尔普（Mike Volpe）建议用服务水平协议（SLA），让营销和销售对“合格线索”采用同一定义，并共同承担线索质量责任。SLA 也规定销售接手后的义务：迅速完成首次联系、多次尝试跟进，并用追踪系统核实承诺是否兑现，再根据潜在客户的参与程度调整策略。移交之外，两支团队还要共同产出有吸引力的内容、针对不同细分市场，并维持高质量标准，以更有效地吸引潜在买家并促进转化。 Shortform的限定：协调营销与销售可能会引发资源分配和战略优先级方面的冲突。 ### 识别与招聘高绩效销售人才尽管人们普遍误以为强势的销售策略能取胜，但实际上，知识渊博、乐于助人的人才是销售领域的佼佼者。顶尖业绩者依靠智慧和帮助他人的意愿取得成功。持续的回归分析——将团队互动变化、产品开发、消费者偏好转变和竞争市场因素都纳入考量——印证了这一结论。然而，理想的销售画像因组织而异：在一家公司行之有效的策略，未必适用于另一家，因为客户群和商业环境各不相同。例如，HubSpot 吸引销售人才的方法可能无法直接照搬。回归分析考察变量间的关系。在这里，它可以识别某组织中属性与业绩的关联，包括团队、产品、偏好与市场的背景；不能证明选中某种特质就会导致成功。智力与乐于助人是需要结合岗位检验的假设，不是普遍招聘保证。 ### 基于数据分析的销售招聘与结构化评估有效地招聘和融入销售人员，需要利用分析和指标来识别最佳人选，并确保一致、高效的入职体验。在评估候选人时，组织应当衡量那些与自身最成功员工相符的特质，而不是仅仅依赖数字化的职业档案。例如，HubSpot 评估应聘者潜力时，部分会参考其毕业院校的声誉，将其视为认知能力的一项指标——而认知能力通常与销售成功相关。LinkedIn 个人资料的完善程度（包括专业照片和可信的推荐）也被视为积极信号。公司会使用“面试评分卡”等工具，从接受并运用辅导的能力、好奇心、智力、勤勉与工作投入和过往成就等方面筛选候选人，并按 1 到 10 分进行评分。将真实场景模拟练习融入综合招聘策略，可以进一步提升其可靠性。五项特质是接受并运用辅导的能力、好奇心、智力、勤勉与工作投入、既往成绩。学校名气与漂亮的LinkedIn资料只是有缺陷的代理指标，不直接测量能力。评分表与模拟应用于收集可比较、与岗位有关的证据，同时检查偏差，并承认模拟耗时及情境真实性的限制。 Shortform的限定：分析和指标可能无法涵盖候选人的全部潜力，例如人际交往能力和文化契合度——这些在销售岗位上可能同样关键。智力和乐于助人固然重要，但不同的销售环境可能还需要韧性、适应力和承受拒绝的能力等特质。毕业院校的声誉未必是销售成功的可靠预测指标；而筛选接受并运用辅导的能力、好奇心等特质时，如果没有客观衡量标准，可能会带有主观性并引入偏见。招聘中的真实场景模拟虽然有用，但耗时且可能无法完全反映实际工作环境。 ### 按买家的路径培训，再展示实际能力罗贝奇围绕买家旅程、销售流程各阶段与商机评估组织培训。一致的顺序，能帮助代表把当前对话连接到买家正在作出的决定。认证可以评估理解，实际表现仍需通过观察练习判断。两套资格框架询问不同的信息。**BANT**是预算（Budget）、决策权（Authority）、需要（Need）、时间（Timeline）：组织能否购买、谁决定、需要什么、何时需要？**GPCT**是目标（Goals）、计划（Plans）、挑战（Challenges）、时间安排（Timelines）：买家想实现什么、已有何种计划、障碍是什么、何时重要？指南把HubSpot转向GPCT解释为更重视买家视角，不是证明预算与权限不再重要，也不是BANT在任何地方都已过时。在相应销售阶段，同时评估概念理解与实践演示，并根据公司目标和要求调整方法。过度统一的培训会漏掉学习方式、地区与产品差异；知识测验通过，也不能保证实际销售能力。 Shortform的限定：过于标准化的销售培训可能无法兼顾个人学习风格，也无法适应不同区域或产品的特定需求。认证可以验证知识，但并不总能转化为实际的一线销售技能。 ### 让薪酬适应企业阶段罗贝奇描述HubSpot怎样随优先级变化调整激励：早期“猎人计划”重在获客，后来更重视留存与首期付款条款。本地摘要把后者写成“延长首期付款周期”，但没有清楚解释现金流方向，不足以据此建议延后收款。应保留具体设计问题：规则奖励什么行为，对留存与实际收到的现金有什么影响？公开讨论激励，公平且一致地执行，并评估它实际产生的结果。即使与公司目标对齐，如果方案鼓励误导销售、内部恶性竞争，或做出无法兑现的客户承诺，仍然有问题。 Shortform的限定：与公司目标绑定过紧的薪酬方案，可能会在无意中助长不道德的销售行为或过度的内部竞争。 ### 用于定向行为改变的短期销售竞赛销售竞赛为佣金制度增添了动态层面，能够推动即时的行为转变。《销售加速公式》指出，竞赛是经过精心设计、用于解决特定问题的工具，比如提升销量或提高需求预测的准确度。竞赛的设计应当促进团结、增强团队凝聚力，奖励方式要让整个团队都能共同受益。定期公布进度、灵活调整竞赛时长，可以维持参与；竞赛是否有帮助，要看之后的行为与顾客结果。书中提到，持续开展竞赛活动和培训，提升了销售预测的精准度和销售漏斗的管理水平。薪酬与竞赛共同塑造与公司目标一致的行为；再结合数据驱动的辅导，就能形成一套完善的体系，培养销售管理能力，推动团队走向成功。 Shortform的限定：设计不当的销售竞赛可能会让短期收益凌驾于长期客户关系和团队凝聚力之上。 ### 数据驱动的销售辅导与能力发展高效的销售领导力能显著提升团队业绩。未来的销售经理会接受详细的课程培训，涵盖辅导、反馈和冲突管理等核心技能，目标是在日常运营中有效运用这些技能。杰出的销售经理之所以出众，在于他们能够识别出一项关键技能——只要这项技能得到提升，就能最大幅度地改善销售人员的业绩——然后量身定制辅导方案来培养这项特定技能。经理们运用分析方法来确定需要改进的领域，考察所跟进的线索数量与这些线索转化为有效联系、再转化为产品演示的比率之间的关系。在给出建议之前，经理应当先进行沟通，了解销售人员的看法。行动计划可能包括具体步骤，例如销售漏斗审查、设定每日活动目标，或开展角色扮演练习以强化并内化新能力。评估辅导效果对于确保其产生实际影响至关重要。销售经理可以通过追踪销售人员数月内的漏斗指标变化，或根据这些测量结果调整辅导技巧，来评估自身方法的成效。复盘通话录音并分析错失机会的根本原因，也有助于识别技能差距并制定更完善的指导策略。 Shortform的限定：过度强调数据和指标的销售管理策略，可能会忽视管理和激励团队所必需的人文因素。个性化辅导的前提是经理有时间和资源提供一对一关注，但这一点并非总能成立。 **销售团队管理与领导力** 销售专家迈克·温伯格认为，大多数陷入困境的销售团队的问题在于销售领导不力，而非团队成员本身。因此，如果销售经理能学会如何有效领导团队，整体团队绩效就会提升。温伯格成功管理销售团队的技巧包括设定能推动人们追求卓越的目标、通过跟岗观察发现团队弱点，以及培训员工做好销售电话。他还认为，明智的时间管理是管理效能的关键因素。Shortform将温伯格的观点与彼得·德鲁克、杰弗里·吉特默（Jeffrey Gitomer）和格兰特·卡登（Grant Cardone）等其他销售与管理专家的观点进行对比。 ### 用于加速工作流与深化客户洞察的销售技术在不断演变的销售环境中，拥抱创新技术与创造性策略对于优化流程、提升业绩至关重要。各类组织正通过采用技术并系统性地推行新方法与试点举措，来变革自身的销售运营。现代销售工具通过提升客户体验和销售人员效率来加快交易流程。销售团队利用技术提高生产力，并深入了解潜在客户的倾向与处境，从而在整个购买旅程中优化客户体验。HubSpot 销售团队使用先进工具优化销售流程的每个阶段，包括评估潜在客户的社交参与度和博客影响力。销售代表还能获取关于网站访问、邮件互动等行为的实时洞察，从而制定更有效的互动策略。技术进步通过支持针对入站和出站潜在客户沟通的定制化方案，提升了团队效率。 Shortform的限定：销售技术可以提高效率，但也可能导致对工具的过度依赖，从而损害基础销售技能的培养。 ### 销售技术：减少手工工作，让记录可核查自动化可以减少手工文档工作及部分转录错误。指南描述了一种侧栏，展示潜在客户公司的业务范围、财务状况与主要高管，通过简单操作就能把资料导入CRM。工具也可以帮助建立潜在客户联系、记录销售活动，为时间紧张的销售员腾出更多交流时间。报告准确性仍取决于底层来源、字段定义、活动记录的完整性，以及同实际情况的核对。自动化传播错误数据或误解字段，可以和传播正确数据一样快。即使结构化报告完整，也可能漏掉观察者能识别的细微含义。使用工具改善可见性、减少行政工作时，仍需保留这些核查与解释。 ### 纪律性实验文化与战略级规模化销售领域的持续进步有赖于建立一种纪律严明、持续实验的文化。商业组织应当将发展与进步融入自身文化，以保持领先地位，并通过系统化的循环，持续设计、推行和评估新的销售策略。为这一循环建立可靠的常规流程至关重要。HubSpot 培育了一种自下而上的创新文化，允许创意被构思、测试，若需要大量投资，还可提交给高级实验评审小组。其增值经销商（VAR）计划经过精心设计，拥有明确的目标、成就基准和清晰的进阶路径。成功的实验能够推动重大战略转变。例如，HubSpot 一位富有创新精神的销售人员发起的一个试点项目，最终发展成一条全新的销售渠道，在当时的记述中已有一百人的专属团队负责运营。其有效性和战略价值通过客户终身价值与客户获取成本的比值、以及收回初始投资所需的时间等指标得到了评估。另一个例子是该公司将线索资格认定框架从 BANT 转向 GPCT 方法，这一转变在记述中伴随着更高的线索转化率、更高的效率，并更有效地满足了客户需求。借鉴成功试验的结果能够推动战略改进，加速业务增长。在销售领域，方法的持续进步不仅由技术和系统性试验驱动，还得益于一种文化的培育：在这种文化中，创新不仅受到支持，更是业务运营的一项标准。核心目标是利用技术进步和战略实验中获得的知识，帮助销售团队改善可检验的结果。 VAR是增值经销商，即销售公司产品或服务的外部合作伙伴，配有明确目标、绩效标尺与发展路径。所述百人渠道是历史规模标记。CLV与获客成本之比、回收期能帮助评估试点；试点表现良好，仍需证明经济性可持续、执行可扩展。采用GPCT时转化改善，本身不能单独识别它的因果效果。 Shortform的限定：持续实验的文化如果管理不当，可能会导致不稳定和混乱。最后，基于成功实验的战略转变必须具备可扩展性和可持续性，才能带来长期价值。 ### 线索生成与客户开发方法开发新业务对公司的成功和销售职业生涯都至关重要，但许多销售代表对打陌生电话——即首次致电潜在客户争取业务——感到畏惧，因此只是三心二意地尝试赢得新客户，甚至根本不尝试。在《新销售，简单做》（*New Sales. Simplified.*）一书中，资深销售员兼销售教练迈克·温伯格（Mike Weinberg）为资深和新手销售人员揭开了客户开发的神秘面纱。他提出了一套开发新业务的三步法：战略性地选择要跟进的潜在客户、打造有效的销售工具、制定并执行计划。为了获取线索，他讲解了如何利用线上调研和推荐建立潜在客户名单；例如，他建议使用领英（LinkedIn）研究行业，通过查看你最佳客户的领英联系人来识别线索、建立关系并分享有用的信息。他还强调要精心规划接触潜在客户的方式，打造精心设计的“销售故事”和有脚本的销售演示。温伯格认为，有了这些工具，任何人都能成为销售猎手。 *参考链接：[New Sales. Simplified.](https://www.shortform.com/app/book/new-sales-simplified/part-2)* **小企业常见的营销错误** Shortform 的编辑补充提到，《福布斯》的一篇文章将“没有营销计划”列为小企业最常见的十大营销错误之一，其他错误还包括没有网站、重社交媒体营销而轻网站建设、不做定制化营销策略，以及忽视竞争对手的营销策略。 *参考链接：[10 most common small business marketing mistakes](https://www.forbes.com/sites/johnrampton/2015/09/24/the-10-most-common-small-business-marketing-mistakes/?sh=e87a9271f8c4)* ## 继续追问 - [从问题到市场](https://short.zaynjarvis.com/articles/startup-product-market/zh/) - [写作、对话与影响力](https://short.zaynjarvis.com/articles/communication-writing/zh/) - [在噪声中清晰思考](https://short.zaynjarvis.com/articles/decisions-systems/zh/) ## 十份本地来源指南 - [This Is Marketing](https://short.zaynjarvis.com/books/this-is-marketing/) - [How Brands Grow](https://short.zaynjarvis.com/books/how-brands-grow/) - [The 22 Immutable Laws of Marketing](https://short.zaynjarvis.com/books/the-22-immutable-laws-of-marketing/) - [The 1-Page Marketing Plan](https://short.zaynjarvis.com/books/the-1-page-marketing-plan/) - [Breakthrough Advertising](https://short.zaynjarvis.com/books/breakthrough-advertising/) - [Building a StoryBrand](https://short.zaynjarvis.com/books/building-a-storybrand/) - [SPIN Selling](https://short.zaynjarvis.com/books/spin-selling/) - [The Challenger Sale](https://short.zaynjarvis.com/books/the-challenger-sale/) - [To Sell Is Human](https://short.zaynjarvis.com/books/to-sell-is-human/) - [The Sales Acceleration Formula](https://short.zaynjarvis.com/books/the-sales-acceleration-formula/)