战略始于诚实的诊断#
大多数自称有战略的组织，手里其实是另一种东西：一份模糊的长期目标提纲，然后每天被动应付。理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）曾为从小型创业公司到跨国集团、多个政府以及美国国防部提供战略咨询，《Good Strategy Bad Strategy》就从这个观察出发。他的定义很紧凑：好战略是把强项有效地用在弱点上，要么用在自己的弱点上以修补它，要么用在对手的弱点上以取得优势。好战略认清挑战的真实性质并找到克服它的办法；坏战略让你看不见自己的挑战，去追逐无法实现的目标，却没有可行的计划。
由此引出鲁梅尔特所说的战略第一条真理：仅仅拥有一个战略，本身就是一种战略。同一行业里的对手面对同样的挑战，多数只有含糊的意愿，所以拥有一套想清楚、说得具体的战略的组织，准备得比它们更充分。他举苹果的翻身为例。1997 年 9 月乔布斯重新出任 CEO 时，苹果正把市场份额输给微软，濒临失败。一年之内，他把公司砍回一个简化的、小而强的核心，去掉一切不服务于这个核心的东西。他先识别出根本问题——公司缺乏聚焦——再围绕这个诊断搭建一组互相配合的行动，而不是像前任那样这里试一点、那里试一点。
A.G. 拉夫利（A.G. Lafley）与罗杰·马丁（Roger Martin）从公司内部得出相近的结论。2000 到 2015 年间，两人在宝洁共事，拉夫利任 CEO，马丁任顾问，他们把自己的方法称为“战略选择级联”（strategic choice cascade）；Shortform 导读改称“瀑布战略”，本文沿用这一叫法。据他们说，这套方法使宝洁的销售额和市值翻了一倍。级联要求公司领导者回答五个问题，每一个都建立在上一个答案之上、对其加以细化，并自然引出下一个：
- 公司的愿景与目的，即“制胜志向”（winning aspiration）是什么？
- 目标市场是哪些？
- 如何在这些市场中取胜？
- 为了取胜，公司需要哪些能力？
- 为了实现目的，应该怎样管理公司？
后文各节会逐一展开。Shortform 对回答方式补充了一条提醒：追求太多选项，或选项之间互相拆台，是战略失败的常见原因，所以目标是少数几个具体选择，合起来构成一个清晰、连贯的战略。拉夫利与马丁还坚持，从 CEO 到零售店员，每个人都在做战略选择。大公司里许多战略同时运行并彼此呼应：一名员工的选择汇入品牌战略，品牌战略连接更大的事业部战略，再构成公司整体战略。他们称之为“嵌套级联”，由许多小瀑布组成的瀑布。无论职位如何，他们主张每一个选择都应以取胜为目的，而不只是参与竞争，因为竞争激烈，没有竞争心态的人会被更进取、更有战略的对手击败。
Shortform 用西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的《The Infinite Game》与这种竞争框架相对照。斯涅克认为商业无法“赢”：它是一场无限游戏，一个持续的过程，没有人最终获胜；而体育比赛之类的有限游戏是有明确终点、分出胜负的事件。无限游戏需要完全不同的心态与战略。他的建议是：着眼可持续，因为游戏永不结束，最好的战略是能无限期持续的战略；拥抱灵活性，与其制定专门用来“击败”对手的方案，不如追求让公司更强、更能抵御市场冲击、更能适应变化的创新与机会；放长眼光，更关心长期成功而非短期利润。这一分歧是真实的，但范围有限：两边都要求聚焦的选择，分歧在于“取胜”是不是这个目标的恰当名字。
来源及编辑比较: Good Strategy Bad Strategy, Playing to Win.
在鲁梅尔特看来，坏战略既不是没有战略，也不是恰好失败了的好战略，而是建立在误解和错误领导之上、没有想清楚的战略，并且有可辨认的特征。他列出四条：
- 空话（fluff）。 用夸张的措辞和词汇制造专业的假象。
- 没有识别挑战。 从未定义组织面对的具体挑战；没有说出名字的问题无法被处理。
- 把目标当成战略。 用利润或业绩指标代替克服挑战的方法。
- 误导性的战略目标。 不缩小范围，让太多目标互相争夺；或者选了不切实际的宏大目标，却不提供任何实现它的有用指引。
他把这些特征追溯到三个成因。第一是无法在互相竞争的价值与优先级之间做出选择。复杂组织常常不愿在内部各种利益之间取舍，而聚焦的战略恰恰要求这种取舍。计算机先驱数字设备公司（Digital Equipment Corporation）的 CEO 无法调和三位高管相互冲突的优先事项，没有选定其一，而是把三种愿景都塞进来，结果战略失焦，公司陷入困境，最终被对手康柏（Compaq）收购。第二是“模板式战略”的诱惑：带通用提示的填空工具，引导人写出含糊的抱负声明，而不是对挑战与解法的分析。常见模板要求填写愿景（你希望公司未来在哪里，通常答“最好”“最赚钱”）、使命（目的，往往很崇高，提到“热情”“创新”）、价值观（无争议的“尊重”“诚信”之类）和“战略”（把目标与子目标换个标签，用上“组合”“管理”这类词）。第三是积极思维的虚假承诺：领导者把“战略”建立在鼓舞人心的语言上，仿佛足够强烈地想要成功就是最关键的要素。仅有雄心推不动公司。鲁梅尔特的例子是，乔布斯常被称赞为有远见的人，但对苹果早期成功而言，雄心的作用小于能力和一项具体的竞争优势：让 Apple II 直接连接软盘驱动器、而不必使用昂贵控制器的技术进展。
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取代空话的是鲁梅尔特所说的“内核”（kernel）——把思考与行动统一起来的基本结构。它有三个要素，本文按他的顺序保留：
- 诊断（diagnosis）： 定义挑战及其最关键的方面。人们常对正确的诊断意见不一，领导者的职责是认识到这一点，并在需要时寻找更好的诊断。1990 年代初 IBM 陷入困境时，很多人说它整合过度，应当拆分成更专精的公司。而 CEO 诊断出的问题正相反：不是整合太多，而是太少——团队之间缺乏内部协调。解决这个问题，让 IBM 作为一体化客户解决方案供应商重新取得主导地位。
- 指导方针（guiding policy）： 一套清晰勾勒出的、应对已诊断挑战的路径。它调用组织的优势来源，把力量集中到能应对挑战的目标上。富国银行（Wells Fargo）的企业愿景是满足客户的全部金融需求，支撑这个宏大目标的指导方针是交叉销售。
- 行动计划（action plan）： 一组彼此配合、用以落实指导方针的行动。它界定相互支撑的资源、政策和动作。一家以低成本零售为优势的公司，其销售、营销、配送、设计各环节的政策会互相关联、共同支撑低价。
拉夫利与马丁的第一个瀑布问题位于内核的上游：你对成功的定义是什么，企业的“制胜志向”或理想未来是什么？答案应包含公司的目的，但不只是目的陈述，它同时要说明“赢”在这家公司具体是什么样子。Shortform 补充了《哈佛商业评论》一篇关于商业计划的检查标准：制胜战略必须回应三个视角——顾客（谁在买）、投资者（谁在承担成本）、生产者（谁在做产品）。许多商业计划失败，是因为只考虑了生产者视角，滔滔不绝地谈突破性技术和革命性想法，却忽略了这些创新需要有人投资，更重要的是需要有人愿意买。两本书合起来读，诊断有了起点（成功是什么、对谁而言），也有了收尾的纪律（挑战究竟是什么、什么方针回应它、随之而来的协调行动是什么）。
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在选择定位之前，迈克尔·波特（Michael Porter）要求你先理解自己所在的市场。《Competitive Strategy》由这位哈佛商学院教授、经济学家于 1980 年首次出版，改写了战略管理这个领域，至今仍是复杂竞争环境中管理者的标准参考。Shortform 导读把它整理成三部分：影响市场竞争性与利润潜力的五个因素、用于预判对手的四个研究领域、用于管理这五个因素的三种战略；导读还补充了管理研究和应用建议。本文沿用同样的三个段落，并保留导读对五个因素的直白命名。这五个因素互相依赖：
- 供应商影响力
- 买方影响力
- 新竞争者
- 替代供给
- 同业竞争强度
供应商影响力排在第一。影响力大的供应商可以决定价格、产品质量和供货情况，从而可能压缩下游的竞争空间与利润。钻石行业里，少数几家大型采矿公司就以这种方式左右珠宝制造商与零售商：规定价格、设定质量标准、限制销售。波特列出了增强供应商影响力的条件：
- 供应商之间竞争有限，且没有替代品。 某个关键部件只有少数供应商时，由于没有其他选择，它们可以决定条款；一家独家生产某种药物关键化合物的制药公司，就控制着该化合物的价格与供应。Shortform 引托马斯·索维尔（Thomas Sowell，《Basic Economics》）的说法：这类情况通常叫垄断（单一供应商独占市场）或寡头垄断（少数大供应商主导市场，并限制新供应商进入）。索维尔还指出，除了条款被少数公司决定之外，另一个主要坏处是缺乏竞争压力导致创新减少。
- 更大或更赚钱的市场依赖同一批供应商。 服务于更大、更有利可图市场的供应商，可以对较小、利润较低的市场发号施令，因为后者依赖它，而它自己可以独立存活。稀土矿产供应商的议价地位强，是因为可再生能源市场和商用电子市场都对其产出有大量需求。Shortform 建议做供应链分析来查明还有哪些市场依赖你的供应商：从原材料采购到成品交付逐段绘制供应链，评估每家供应商在这个生态中的角色，判断其产品对那些市场有多关键。
- 更换供应商的成本高。 客户为配合某供应商而投资改造了基础设施后，该供应商就获得了杠杆，因为再换供应商意味着又一轮昂贵改造。为某一家供应商的部件定制了生产设备的制造商，就只能任其摆布。Shortform 引阿什利·万斯（Ashlee Vance）的《Elon Musk》给出一条出路：把关键生产环节和采购活动收回内部，配置资源、建立内部部门、培养自己处理制造与生产的能力，从而降低对外部供应商的依赖，增强对供应链的控制。
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买方影响力是第二个因素。有影响力的买方左右企业提供什么、怎么定价，以及整体市场需求。智能手机买家就有很大影响力，因为他们可以随时换品牌来获得特定功能或更低价格。波特给出的强买方条件，导读为每一条配了例子和 Shortform 的回应：
- 卖方众多，或有替代供给。 选择范围广的买方按偏好和预算购买；买保湿霜的人可以在众多品牌之间挑选，也可以转向天然油脂或自制品之类更便宜的替代品。Shortform 指出买方这一侧的一个坏处：罗尔夫·多贝里（Rolf Dobelli，《The Art of Thinking Clearly》）描述的“决策瘫痪”——选项多到压倒性的程度会造成信息过载，妨碍决策。从大量型号里挑智能手机的人，可能很难选出符合自己需求的那一款，最后买了后悔。
- 收入依赖少数买方。 当少数零售连锁或大买家贡献了市场的大部分收入，卖方为维持关系会让渡权力；几家大型连锁超市就据此谈判条款。Shortform 看到一个好处：关键买方少时，买卖双方可以在产品开发、营销策略和供应链整合上更紧密合作，带来联合创新、更好的产品和共同增长。
- 从一个卖方换到另一个卖方成本低。 离开几乎不费力气和金钱时，不满意的买方直接找替代者；亚马逊这类平台让买方免费比较价格和评价，挑选性价比最高的卖家。Shortform 引肯·布兰佳（Ken Blanchard）与谢尔登·鲍尔斯（Sheldon Bowles）的《Raving Fans》：企业可以通过培育顾客忠诚与信任来抵消低转换成本，他们认为这些情感收益在顾客心里比换家能得到的价值更重；关键在于持续创造超出预期的个性化体验。
- 买方了解供应商成本和市场价格。 掌握市场数据的买方会去找最划算的交易；有比价网站，电子产品买家就能谈下更低的价格或更有利的合同。Shortform 指出，你无法阻止顾客获取市场数据，但可以用它建立信任：采用透明定价，公开价格走势、波动及定价决策背后的因素，表明自己无所隐瞒并致力于提供价值。
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新竞争者是第三个因素：新来者进入市场、与既有企业竞争的难易程度。不同市场设置的门槛高低不同，门槛既影响竞争程度，也影响市场被颠覆的可能。电商领域，店铺技术和全球物流基础设施让进入变得容易；而饱和市场则带来建立品牌认知、赢得信任这类挑战。波特认为以下条件下新竞争者更容易进入：
- 进入成本低： 资本要求和财务门槛降低。
- 没有显著壁垒： 不存在实质性的法律、监管或技术障碍。
- 政府政策有利： 促进竞争、减少监管或给新进入者提供激励的政策。
- 分销渠道可及： 线上平台、与成熟分销商合作等开放渠道。
- 既有者优势有限： 在位企业缺乏难以复制的成本或质量优势，新来者可以平等竞争。
Shortform 的旁注从进入者一侧重读这份清单，借金伟灿（W. Chan Kim）与莫博涅（Renée Mauborgne）的《Blue Ocean Strategy》主张：在无人竞争的市场空间里创造价值，可以绕过每一种不利条件。面对高进入成本，企业可以用新商业模式重新划定行业边界：Lyft、Uber 这些网约车新进入者用私家车替代昂贵的自建车队，大幅降低了进入成本。面对显著壁垒，未开发的市场空间可以避开拥挤行业的障碍：Airbnb 通过撮合短期民宿，绕过了传统酒店业的分区限制和执照要求。面对不利的政府政策，价值创新可以吸引面向创业与增长的支持：特斯拉凭电动车技术和可持续承诺获得了激励与补贴。面对难以进入的分销渠道，替代渠道与合作伙伴打开新的路径：Warby Parker 与成熟眼镜店合作，让顾客先到店试戴、再在线购买。面对在位者的强大优势，无人竞争的空间会削弱那些优势的价值：Blue Apron 用独特食谱和按量分装的食材，削弱了传统超市在备餐市场上的优势。这些是导读挑选的示例，并不表示这些公司已永久摆脱竞争；下文关于蓝海选择的部分给出背后的方法。
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替代供给是第四个因素：买方可能完全转向其他市场，购买执行同样功能、但更便宜或质量更好的供给。汽车市场里，一旦顾客发现放弃拥有汽车、改用公共交通或网约车更方便或更划算，这种可能就出现了。这类跨市场转换越可能发生，竞争越激烈，市场需求越下降，企业越被迫压低价格。Shortform 建议把替代品当作合作者而不只是威胁：2016 年丰田与 Uber 的合作让丰田把商业模式扩展到传统卖车之外，让 Uber 司机以可负担的价格用上高质量车辆，也帮助两家公司响应交通出行需求的变化。
同业竞争强度是第五个因素。现有对手之间的竞争程度决定了企业为获取和留住顾客需要投入多少；快餐业里，对手为争夺份额持续投资新品开发、促销和昂贵的大众营销。波特认为以下条件下对手竞争更激烈：
- 市场饱和，大量企业提供相似产品，比如智能手机。Shortform 补充威廉·卢瑟（William Luther，《The Marketing Plan》）的观察：饱和出现在市场生命周期的增长后期到衰退阶段，多数顾客已经买过某个版本，注意力转向带新功能的创新替代品（人们停止买磁带、改买 CD）。这时企业会尽快清库存以便把资源投向下一个产品，手段之一是把价格压到对手无法跟进的程度。
- 固定成本高，比如航空公司购买和维护飞机，企业为覆盖成本而激烈竞争。Shortform 指出相反的应对：法航-荷航、达美航空和维珍大西洋航空在跨大西洋航线上合作，分摊成本、优化运营，并给旅客更多灵活性。
- 市场增长缓慢，比如衰退中的纸媒，企业只能争夺现有客户。Shortform 提出并购整合作为替代路径：资源充足的大公司收购挣扎中的小公司，汇集专长与资源。
- 供给无差异，比如瓶装水，迫使企业进行激进营销和价格战。Shortform 引商业专家的看法：这个问题不止于产品难以区分，还表现为企业本身难以区分——顾客感觉不到争夺其注意力的公司之间有什么差别；补救办法是在品牌身份、价值观和顾客体验上整体性地做出独特性，而不只是在产品上。
- 退出市场困难，因为投入巨大或受合同约束，比如电信基础设施，企业为收回成本而激烈竞争。Shortform 的反例是重新定位：IBM 在退出 PC 市场时遇到困难，就把 PC 部门卖给联想，自己转向软件与咨询，让联想经营 PC 业务，而不是继续缠斗。
Shortform 用两个替代框架收尾。SWOT（优势、劣势、机会、威胁）把内部优劣势与外部机会威胁并列考察，同时强调能力与市场动态。PESTEL（政治、经济、社会文化、技术、环境、法律）聚焦宏观环境力量。导读认为，把它们与波特的五个因素结合，能得到更完整的竞争格局图景。
来源及编辑比较: Competitive Strategy.
理解市场结构是波特诊断的一半，另一半是理解具体的对手。研究对手有两重回报：能对其战略制定有效的反制，也能预判它们对你的战略举措会作何反应。他建议研究四个领域：对手的目标、自我认知与决策、当前做法，以及强弱项。
目标。 知道对手想达成什么，就能判断它对现有业绩和地位是否满意，进而预测它在市场变化时的反应。如果对手的目标是 30% 市场份额而只持有 10%，可以假定它并不满意，会对任何妨碍其增长计划的威胁做出激烈反应。目标还揭示重叠：你的目标与对手一致的领域，预示未来竞争会很激烈，比如几家对手同时计划进入同一细分市场，结果瞄准同一批顾客、推出相似的营销活动；目标分歧的领域则是差异化的空间，比如对手追求最便宜的产品，你就可以把自己定位为面向追求最创新产品顾客的高端品牌。Shortform 列出了解对手目标的办法：查阅年报、新闻稿、投资者材料和公开声明；观察招聘信息和用人趋势，看它们是否在投资特定技能或进入新市场；参加行业展会，留意其演讲、圆桌与发布；追踪关键人事变动，如新领导或新设战略岗位；关注其合作伙伴关系；与共同的客户和供应商交流。导读还指出，如波特关于目标一致的论点所暗示的，共同目标也可能为结盟铺路。
自我认知与决策。 对手如何看待自己，会暴露其假设和决策模式。一个自认为“平价”的对手可能假定价格是购买决策的主因，于是把降本放在创新之前。这些假设会暴露它忽视的市场需求：因为它只顾降本而不创新，就会忽略看重高品质的顾客——这是填补空白、并通过高端定位避开正面竞争的机会。Shortform 用认知偏差解释这一机制。确认偏差让对手只寻找并解读印证既有信念的信息，从而高估价格之类的因素；锚定偏差把决策固定在某一个想法上（比如“做平价选项”），限制了对创新或品质等替代路线的考虑；可得性偏差让它们依赖现成信息或过往经验，错过新趋势和偏好变化。要评估对手的自我认知，导读建议做社交聆听（其信息、语气以及描述品牌和产品所用语言的模式）、访谈其现任或前任员工及行业内部人士、参加行业活动听它们如何呈现自己，以及分析品牌视觉，如标志、配色和口号。
来源及编辑比较: Competitive Strategy.
当前做法。 研究对手如何组织资源和运营流程来实现目标，可以让你监测其战略成效，并预判其战略转向。如果对手以卓越客户服务为优先，投入大量资源保证满意度和留存，那么追踪其高满意度和高留存率既能确认其战略有效，也能预测它会继续以客户为中心。Shortform 提供了一个更完整的工具，来自亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）与伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）的《Business Model Generation》：关于对手商业模式的九个问题，每个问题都配有评估该环节成效的方法。
- 它的顾客是谁？ 卖童书的企业大概面向家长和幼儿园。用这些细分群体的反馈和销售来评估其目标选择。
- 它用什么渠道沟通、销售和分发？ 比如线上广告、电商店铺和邮政系统。用各渠道的点击率、转化率和归因销售额评估。
- 它建立什么样的顾客关系？ 可能是完全个性化的一对一服务，也可能是没有专职客服的自动化服务。用流失率、满意度调查以及客服互动的质量与响应速度评估。
- 它提供什么价值？ 比如 Smallpdf.com 面向不想订阅传统软件的个人，提供免费和低价的 PDF 服务。用订阅增长、顾客反馈和参与度指标评估。
- 它依赖什么资源？ 物质资源（特定设备）、资金、知识产权（版权或专利）、人力（员工或专家）。用生产成本和库存周转率评估。
- 它依赖什么合作？ 四类：非竞争者之间（eBay 与 PayPal）、竞争者之间（苹果与微软的专利授权协议）、联合联盟（福特与丰田合作开发混合动力卡车）、买方-供应商联盟（三星供货苹果）。用这些合作对市场份额、收入增长和顾客满意度的影响评估。
- 它的核心活动是什么？ 生产、问题解决或基础设施管理。用该类别的关键指标评估；对以问题解决为主的对手，看投诉量、响应时间和解决率。
- 它怎么盈利？ 一次性交易还是重复交易，固定价格还是浮动价格。用收入流失率以及定价策略对获客和留存的影响评估。
- 它的成本是什么？ 一次性的生产分发成本，还是薪资、房租之类的持续成本。用财务报表、销货成本和单位生产成本评估。
强弱项。 第四个领域识别对手在哪里拥有难以逾越的优势，在哪里存在可乘之机。一个分销网络强、顾客忠诚的对手很难被挖走客户，但如果它线上存在感弱，数字营销就能触达它够不到的线上顾客。Shortform 的方法：寻找不那么显眼的脆弱点，如依赖单一供应商、合规问题或组织弱点；通过调查和访谈了解其顾客看重什么、对手在哪里做得不够；阅读评价、评分和社交媒体情绪，发现声誉风险；分析其供应链、生产、物流和客服运营，找出卓越或低效之处；评估其研发、新品发布和对新兴技术的投资，判断创新与适应能力；审视财务报表、负债和现金流，判断其投资增长、抵御下行和应对意外的能力。
来源及编辑比较: Competitive Strategy.
